Firma „Legoland“

Kedysi vznikali firmy približne takto: podnikateľ mal nápad, ktorý rozvíjal a keď jeho firma rástla, on pripravoval strategické plány a organizačné schémy, do ktorých si najímal ľudí – manažérov, kontrolórov, technikov, majstrov, robotníkov, údržbárov a pod. Ľudí, ktorí do definovaných „okienok v organizačnej schéme“ nezapadli vymenil za lepších. Tento spôsob budovania firmy začína mať problémy. Majiteľ, ktorý chce všetko plánovať a riadiť sám, sa stane veľmi skoro brzdou vlastnej firmy – chýbajú mu znalosti a čas. Druhým problémom je, že „ľudské zdroje“ do prázdnych „okienok“ nie sú – mnohí mladí odmietajú fungovať vo vojensky riadených štruktúrach a ani na úradoch práce na nás nečakajú žiadni lídri a mladé talenty. Armádne štruktúry hľadajú „vojakov“, ktorí plnia rozkazy svojich šéfov. Zdá sa, živých „vojakov“ postupne nahradia roboty, transformeri alebo rôzni kyborgovia. Ďalším problémom kreslenia „okienok“ v organizačných schémach je, že okolie podniku sa veľmi rýchlo mení a meniť sa musí aj organizácia firmy – nielen okienka, ale aj ich obsah. Zrňme si to:

V tradičnom systéme to funguje takto:

• O všetkom rozhoduje šéf, čím brzdí rast firmy a demotivuje mnohých spolupracovníkov. Tento „one man show“ systém sa niekedy vyskytuje vo firmách, na ktorých čele stojí podnikateľ, majiteľ, zakladateľ. V korporáciách býva aj iný prípad – na čele stojí manažér, ktorý vie, že musí vydržať niekoľko rokov medzi sľubmi smerom hore , ktoré musí splniť, ak sa chce udržať vo funkcii (znižovanie nákladov, zvyšovanie produktivity) a sľubmi smerom dole, na ktoré nemá často kompetencie a tie zostanú iba sľubmi (zvyšovanie platov, vianočné odmeny a pod.).
• Organizácia funguje na povel zhora, ľudia čakajú na príkazy, ktorých zmysel im niekedy uniká.
• Zmeny zvonka sú často rýchlejšie ako schopnosť firmy meniť sa vo svojom vnútri.
• Mnohí ľudia sedia na nesprávnych miestach a práca ich nebaví – buď robia prácu, na ktorú nestačia, ale je dobre zaplatená (a tak si teplé miestečko držia), alebo robia prácu, ktorá dostatočne nevyužíva ich skutočný talent a schopnosti (a tak premýšľajú nad odchodom do firmy, ktorá ich využije lepšie). Ako dopadne firma, kde si menej schopní držia svoje miesta a schopnejší si hľadajú miesta v iných firmách?
• Čím menej to tých dole baví, tým viac im do práce kecajú tí zhora. Keď to nepomáha, prídu na pomoc konzultanti alebo koordinátori „najlepších“ praktík z centrály.
• Šéfovia sa sťažujú, že im personalisti nevedia nájsť správnych ľudí, ale správni ľudia sa nahlásia do „okienok,“ ale hľadajú príležitosti a výzvy, zaujímavých ľudí a projekty.
• Manažéri hľadajú motivačné tipy a triky, ale uniká im, že najväčšiu motiváciu majú ľudia tam, kde si projekt vymysleli sami, baví ich to a dokážu pri jeho riešení využiť svoje najlepšie schopnosti.
• Napriek uvedenému, majú šéfovia každý deň kopu rečí o tímovej spolupráci, inováciách, neustálom zlepšovaní, sebarealizácii a radosti z práce. Asi tak, ako nám kedysi komunisti rozprávali akí by sme mali byť všetci šťastní keď nám na prvého mája dali do rúk mávatká a červené zástavy.

Šéfovia, zamyslime sa na týmto:

• Bavilo by vás robiť to, čo chcete od ľudí, ktorí pracujú pod vami?
• Veríte tomu všetkému, čo od nich požadujete? Napríklad každoročnému znižovaniu nákladov o x percent, množstvu alibistických formulárov, auditov a najlepších praktík?
• Ako by ste sa cítili, keby ste prišli po 8 rokoch za svojim šéfom s tým, že robíte prácu najlepšie ako viete a chceli by ste zvýšiť plat a on by vám povedal, že nevidí žiaden dôvod?
• Prečo stúpa v niektorých firmách pocit radosti a slobody v práci, keď je šéf na dovolenke alebo služobnej ceste a prečo sa pri pozvánke na „team building“ ľudia s pýtajú, či tam bude aj šéf?
• Kedy ste si naposledy pred ostatnými priznali vlastné chyby? Aký je vo vašej práci pomer medzi hľadaním chýb na sebe a na druhých?
• Keď si na poradách vedenia neustále opakujete akí sú ľudia dôležití, koľko času im venujete? Čo dobré sa v tomto čase od vás naučili? A čo zlé?
• Koľko masiek musia ľudia vo vašej firme nosiť len preto, že majú strach, chýbajú dôvera, slušnosť a rešpekt?
• Je primárnym cieľom vašej firmy zarábanie peňazí a plnenie cieľov a ukazovateľov, alebo rozvoj ľudí, ich talentu, schopností, osobného a rodinného života, hľadaniu vlastnej cesty a sebarealizácie? Keď budete zvyšovať a plniť ciele firmy, budú ľudia lepšie pracovať, alebo keď budú ľudia lepšie pracovať budete zvyšovať a plniť ciele firmy?
• Keby ste si mali vybrať medzi dvoma obrazmi, pripomína vám je vaša firma skôr stroj na peniaze, alebo rodinu?
• Dostávajú vo vašej firme ľudia príležitosti a čas na to, aby rozvíjali to, čo ich baví, v čom sú skutočne dobrí a čo robia radi doma a vo voľnom čase?
• Majú právo na vlastné priority v kalendároch len „tí hore,“ alebo aj „tí dole?“ Necítia sa niekedy ľudia v „obslužných“ oddeleniach ako sluhovia?
• Máte vo firme „pieskovisko,“ kde by sa mohli ľudia hrať, sebapoznávať, prepájať sa, hľadať si miesto, kde môžu najlepšie využiť svoj talent a ponúknuť čo najvyššiu hodnotu ostatným, vzájomne sa učiť a rozvíjať spoluprácu, vymýšľať vlastné projekty a zostavovať tímy? Koľko času majú ľudia vyčlenené na takúto činnosť?

A teraz si predstavme úplne inú firmu. Zabudnime, že hore sedia šéfovia, ktorí ťahajú špagátikmi, aby sa figúrky pod nimi správne pohybovali. Oni vytvárajú platformu (predstavme si základovú dosku Lego), na ktorej si môžu stavať ich spolupracovníci rôzne moduly (podobne ako z prvkov stavebnice Lego).

Vo firme máme obyčajne dva druhy spolupracovníkov – tí, čo chcú pracovať v moduloch, ktoré už niekto vytvoril (nazvime ich spolupracovníci) a tí, čo si chcú postaviť vlastné moduly (nazvime ich spolupodnikatelia).

Tí prví majú možnosť spoznávať rôzne role a činnosti vo firme a zaradiť sa tam, kde môžu byť užitoční a cítia sa dobre. Tí druhí si môžu vymyslieť vlastné moduly (nové produkty, služby, biznis modely) a pokiaľ sú kompatibilné s platformou (stratégia, hodnoty, zdroje) rozvíjať ich a stať sa skutočnými spolupodnikateľmi.

Firma sa teda mení na akýsi Legoland, ktorý funguje takto

1. Platforma rozvíja kultúru, značku, stratégiu, ľudí a znalosti a definujú ju vlastníci a vrcholoví manažéri firmy.
2. Na platforme môžu vznikať moduly – podnikateľské jednotky samostatne podnikajú vo vybraných segmentoch. Ich vznik alebo zánik schvaľuje platforma podľa biznis modelov a testov na pilotných zákazníkoch
3. Firma nemá “okienka” a “funkcie” ale buduje sa základňa “hráčov” – manažéri, projektoví manažéri, programátori, kauči, inovátori, obchodníci, analytici, konzultanti, servisní technici a pod. Je to podobné ako v športe, kde sú obrancovia, útočníci, brankári, Á-čko, B-čko, farma, kauči, maséri, mentálni tréneri, kustódi a pod.
4. Jednotliví hráči sú hodnotení (ranking) a môžu sa presúvať medzi podnikateľskými jednotkami za daných pravidiel a po schválení manažéra jednotky v prípade kapacitných problémov, straty výkonu, únavy alebo vyhorenia a pod.
5. Na platforme sú podnikateľské jednotky, ktoré obsluhujú stabilných zákazníkov a generujú peniaze. Vznikajú ale aj startupy, ktoré vymýšľajú nové hry, pravidlá a hľadajú si svojich zákazníkov. Dôležitou jednotkou môže byť aj farma (oddychová a tréningová jednotka), kde sa pripravujú mladí hráči, hráči v rekonvalescencii, alebo si starší a zaslúžilí hráči vyberajú svoj “sabatikal,” aby načerpali nové sily, znalosti, pripravili sa na nové role.
6. V mnohých firmách majú prepracovanú vnútornú štruktúru a riadenie, ale chýbajú siete a sieťovači smerom von. Firmy budú stále viac potrebovať znalosti, ktoré interne nemajú (nové technológie, materiály, trendy) a tak sa budú musieť efektívne prepájať s externými zdrojmi (experti, priemyselní dizajnéri, výskumníci, inovátori).

Myslím si, že bude stále ťažšie získať normálnych ľudí pracovať do firiem, ktoré fungujú ako armády alebo väznice. Šikovní ľudia hľadajú v práci stále viac zmysel, slobodu a uplatnenie vlastných schopností. Ale aj firmy, ktoré chcú prežiť v rýchlo sa meniacom sa svete, budú potrebovať viac proaktívnych spolupodnikateľov a inovátorov ako pasívne ľudské zdroje čakajúce na príkazy.

Je úplne jedno, či sa nám to páči alebo nie. Naše deti si postavia iné firmy ako sme stavali my. Budú viac orientované na ľudí ako na čísla. A bude v nich viac zábavy.