Věřím, že v jednoduchosti je síla

Rozhovor s Petrom Novákom, Koyo Bearings Olomouc

Petr, si Čech, ktorý študoval a žil v USA, robíš riaditeľa v japonskej firme v Česku, si bývalý finančný manažér, ale perfektne rozumieš detailom vo výrobe a výrobnému systému JPS (obdoba Toyota Production System). Aká bola Tvoja cesta k súčasným znalostiam a pozícii?

Moje cesta  a poznání bylo vskutku rozmanité.  V 18 letech jsem odešel studovat vysokou školu do USA. Vystudoval jsem tam dvě – jednu v Pennsylvánii se zaměřením na finance a následně jednu v Chicagu, odkud mám MBA.  Po vystudování si mě na škole našel můj první a jediný zaměstnavatel. Prošel jsem přes tři kola výběrového řízení a následně mi byl nabídnut 3letý kariérní program v USA zaměřený na rozvoj budoucích manažerů. V roce 2001 jsem dostal nabídku přestěhovat se nazpět do Evropy, do České republiky. Majitel se tu rozhodl postavit závod na výrobu ložisek na zelené louce v Olomouci.  V té době jsem měl možnost jít buď do Colorada a pracovat jako finanční ředitel závodu na výrobu biometrických zařízení, nebo zvolit nabídnutou možnost v Evropě.  Protože mě lákalo se vrátit po tak dlouhé době, tak jsem se týden na to stehoval nazpět do ČR a jsem tu doposud.  První čtyři roky jsem řídil finance a IT a stal se jednatelem společnosti.  Po čtyřech letech jsem potřeboval změnu. Bylo mi nabídnuto jít nazpět do USA, nebo pokračovat v ČR, ale s možností překlenutí kariéry do výroby s budoucí vizí stát se ředitelem závodu.  Zvolil jsem druhou možnost. A protože jsem měl finanční vzdělání, majitel mi nabídnul roční školení v USA přímo na dílně, kde jsem nosil montérky a vyráběl u strojů, abych lépe rozuměl a pochopil výrobní záležitosti, jako jsou seřizovací plány, kontrolní plány, výkresy a vše potřebné ve výrobním procesu. Během tohoto roku jsem vystřídal v různých závodech v USA všechna technická oddělení a po roce jsem se vrátil nazpět do ČR a následně to šlo již velmi rychle.  Měl jsem na starosti štíhlou výrobu, logistiku, samotnou výrobu a v roce 2008 jsem se stal ředitelem závodu.

Pri návšteve u Teba v závode som mal podobný pocit, ako kedysi v Toyota City. Vo firme Toyota som si vtedy pripadal ako na koncerte, kde každý hráč vie čo má hrať, pozná svoje miesto a bez stresu a naháňania všetko dokonalo funguje. Ľudia sa pozdravia, presne nastupujú na linku, reagujú na abnormality, zúčastňujú sa každodenných schôdzok v rámci shop floor managementu. Z firmy som cítil kultúru pokojnej sily, profesionality a vzájomného rešpektu. Ako to vnímaš Ty ako riaditeľ?

Určitě mě těší tvůj pohled a názor, neboť jsi vnímán a respektován jako jednička v oblasti štíhlé výroby a výrobního systému. Osobně vnímám náš závod na postupné a dlouhé cestě vývoje a zlepšení ve věcech oblastech závodu. Základem jsou lidé a nastavená kultura v závodě. A nesmí to být jen klišé. Na lidech se musí stavět a bez kvalitních, schopných a samostatných lidí by to nikdy nešlo.  Jsem přesvědčený, že máme výborné lidi, kteří pokud ví, na čem mají pracovat a jsou jim jasně určeny priority, cíle a dlouhodobá strategie, tak se to musí projevit. Kulturu v závodě budujeme spousty let.  Je stavena na respektu, důvěře a vzájemné toleranci. A samozřejmě na obrovské disciplíně. Celý systém musí být nastavený tak, že se projeví jakékoliv abnormality. Ať je to v oblasti kvality, dodavek nebo produktivity. Vše je vzájemně propojeno a každý zaměstnanec musí znát svoji úlohu a jasnou roli v celkově nastaveném výrobním systému. Samozřejmě máme spousty slabých míst, ale je důležité o nich vědět a postupně pracovat na jejich zlepšování a zdokonalování systému jako celku. Ale věř mi, máme před sebou ještě spousty práce, abychom mohli prohlásit, že jsme dobří. Celé je to založeno na skromnosti a zdokonalování všeho, co děláme. Pokud každý zaměstnanec uvidí příležitost ke zlepšení, tak to jen vítáme, neboť nám to dává prostor k dalšímu zlepšování a růstu. Pokud bychom si jen plácali po ramenou, tak tady za pár let ani nemusíme být. Proto vždy vítáme jakoukoliv příležitost ke zlepšení, která nás posune dál v konkurenceschopnosti a v očích našich zákazníků.

Kedysi mi Jeff Liker, autor knihy Toyota Way, rozprával o tom, že tie najdôležitešie časti výrobného systému Toyota sa nedajú popísať a teda ani odkopírovať – sú to neviditeľné prvky podnikovej kultúry, spolupráce a prepojeného systému, ktorý sa dostal do znalostí, návykov a správania sa ľudí. Koľko času ste u vás potrebovali na dosiahnutie tohto stavu a kde boli hlavné rozpory medzi japonskou a českou kultúrou pri zmenách v podniku?

Ano, jak jsem zmínil, lidé jsou naprostý základ. Když jsme přecházeli pod japonského majitele, bylo nám jasné, že projdeme obrovskými změnami. Ale asi nikdo netušil, jak masivní tyto změny budou. Čeho si nesmírně ceníme je to, že v nás japonský majitel vkládá důvěru a závod je čistě v rukou českého managementu. Asi po roce po přechodu pod nového majitele nám byli přiděleni dva japonští poradci, kteří u nás byli tři roky. Neměli žádné řídící funkce, ale přišli z Toyoty a znali tak dokonale systém TPS. Lepší školu jsme v životě nezažili. Přímo na dílně jsme řešili změny, které jsme postupně zaváděli. Důležité bylo to, že se vše dělalo po vzájemném odsouhlasení, kdy jsme si řekli, jak dané věci zavedeme a v jakém pořadí. Bylo naprosto klíčové, abychom co nejméně narušili nastavenou kulturu a atmosféru v závodě, a proto jsme si jasně vyříkali postup zavedení a nastavení priorit. Některé chvíle nebyly určitě vůbec jednoduché, ale nakonec se kýžený výsledek dostavil. Při odjezdu japonských kolegů ze závodu a jejich návratu do Japonska z nás, můžeme říct, byli dobří kamarádi, kteří se vzájemně respektovali a věděli jsme, co můžeme od druhého čekat. A myslím si, že takto to musí být vždycky – najít společnou cestu, ať je to skrze jinou kulturu, nebo systém, který zavádíme. Ať ho co nejlépe nastavíme na místní podmínky a kulturu v dané zemi. Dnes jsou to již tři roky, co tu nemáme ani jednoho japonského kolegu. Já osobně tvrdím, že někdy je lepší je zde mít, neboť nám mohou pomoci s věcmi, které sami nevidíme, nebo tam, kde potřebujeme poradit. Ale protože jsme součástí Toyoty a obrovské nadnárodní korporace JTEKT, máme u nás víceméně každý týden nějakou návštěvu, která nám dává zpětnou vazbu. A co nás samozřejmě těší, tak i vedení naší korporace vnímá náš závod na výborné úrovni. Vnímá pozitivní a otevřenou atmosféru, touhu po zlepšování se. A právě proto nechce měnit již nastavený systém.

Návštevu vo vašom závode sme začínali v Obeya miestnosti, kde som videl prepracovanú stratégiu Hoshin Kanri, mapy toku hodnôt, A3 reporty, harmonogramy a akčné plány. V mnohých firmách u nás vidím schopnosť popísať stratégiu a definovať ciele, ale firmy zlyhávaju v tom najdôležitejšom – v realizácii. Môžeš priblížiť váš systém a skúsenosti s nim?

Ano, strategie závodu je nesmírně důležitá. Bez ní bychom dlouhodobě nemohli být úspěšní. U nás se snažíme dávat všechny strategické dokumenty na jedno místo a vše jasně vizualizovat, ať to máme přehledné.  U nás toto zahrnuje vizi závodu, náš dům (něco jako Toyota house), Hoshin cíle a strategie, Road Mapa s historií a akcemi na dalších 5 let, současný a budoucí layout, současný a budoucí tok výroby, mapy toku pro vybrané díly závodu, na které se zaměřujeme, a obchodní plán s taktikami na 1 rok.  Vše je potřeba takto pohromadě a díky tomu můžeme přecházet od jednoho dokumentu ke druhému jak je potřeba. Důležité je vždy najít rozumnou rovnováhu mezi časem věnovaným strategii a operativě. Poznal jsem, že když příliš času věnujeme operativě, strategie pokulhává a naopak. Co se nám velice osvědčilo je to, že dvakrát do roka odjíždí vrcholový management někam do hor, kde je klid (pro nás Jeseníky nebo Beskydy), a tam máme jasně danou agendu.  Zde řešíme čistě dlouhodobě strategické záležitosti. Dále se pak věnujeme vždy dvě hodiny v pátek odpoledne čas aktualizaci důležitých střednědobých a dlouhodobých strategických bodů. Účastní se celý tým a toto nám napomáhá k tomu, že jsme všichni sjednocení a víme tak, kdo na čem pracuje a minimalizujeme tak případy zbytečných taktik či konfliktních projektů, které pomůžou jednomu oddělení, ale uškodí druhému.  U nás je na prvním místě vždy týmová práce a výsledek celého závodu. Až potom je výsledek jednotlivých oddělení. A i manažeři jsou takto hodnoceni.

Vo výrobe bolo všade vidieť systémy rýchlej signalizácie a reakcie na abnormality a ich kaskádové riešenie. Ľudia zároveň ručne sledujú viaceré ukazovatele vo výrobe, pravidelne sa schádzajú na schôdzkach, kde hľadajú príčiny problémov a ich riešenie. Ty, ako šéf fabriky, si denne vo výrobe. Mnohí manažéri sa sťažujú, že im na podobné aktivity nezostáva čas, lebo hasia problémy. Je to začarovaný kruh. Ako ste dosiahli u vás tento stav systematického riešenia problémov, kde sa ide po skutočných príčinách a nie po hasení následkov?

Cílový stav našeho výrobního systému je, když operátor nemusí v žádném případě odcházet od linky nebo stroje. K tomu slouží právě tebou popsaný systém vizualizace abnormalit a jasně nastavený standard práce operátora obsahující posloupnost kroku, časovou náročnost a vizualizaci tohoto standardu. Celý systém by měl být nastaven tak, že pokud máme abnormální situaci (ať je to zvýšený počet zmetků, nižší cyklový čas, porucha, prostoj a podobně), musí být nastaven systém eskalace k řešení problému. U nás tomu říkáme stop-call-wait, kdy operátor musí zastavit výrobní linku, zavolá předem určeného pracovníka a čeká na vyřešení problému. Nadřízený samozřejmě řeší, zda se operátor podílí na vyřešení problému, nebo je přesunut na jiné pracoviště. V žádném případě v tomto nejsme dokonalí, ale víme, co musíme zlepšovat a kde se musíme zlepšovat. Odpovědní pracovníci pak pracují na zlepšení daných oblastí. Při řešení problému je vždy nutné najít kořenovou příčinu a stanovit jasná nápravná opatření tak, aby se nám abnormalita ideálně neopakovala. K tomuto slouží celá řada formulářů, nástěnek a reportů, abychom mohli vyhodnotit, jak moc jsme úspěšní. Snažíme se dělat rozhodnutí čistě na základě faktů a dat a ne na základě subjektivních pocitů. Zní to idealisticky, ale sami to od sebe musíme vyžadovat a jít příkladem pro ostatní. Výsledky se pak dostaví. Vyžaduje to spoustu času a každý z nás, včetně mě, musí trávit den co den několik hodin ve výrobě. Jak se říká: Genchi Genbutsu – Go and See – Běž a dívej se. 

Jinak hašení požáru u nás samozřejmě také je. Ale je nutné tomu dát řád a systém. Jinak se nám to celé zhroutí jako domeček z karet.

Videl som aj silnú snahu modernizovať stroje a linky, vytvárať systémy plynulého toku. Do liniek sa napríklad integrujú práčky, kontrola kvality v procese, systémy poka yoke, SMED, TPM, milk runy a ďalšie prvky. Kde získali vaši zamestnanci tieto znalosti a ako ich medzi sebou rozširujú a rozvíjajú?

Jsme zastánci interního školení.  Máme tu obrovskou výhodu, že k nám můžou přijet zástupci od Toyoty kteří detailně znají systém TPS a pomáhají nám tak kde potřebujeme v praktickém interním školení a hlavně zavádění v praxi.  Jinak školíme se přímo v závodě, máme oddělení zaměřené na štíhlou výrobu, vydáváme interní komiksy, kde humornou formou vysvětlujeme pravidla štíhlé výroby. Nejefektivnější je však to, že napříč odděleními máme spousty týmů, kde se zaměstnanci mají vzájemně rádi a díky nim posilují své znalosti a dovednosti. TH zaměstnanci a projektově zaměření zaměstnanci servisních oddělení vlastní A3, kterou musí prezentovat na daném meetingu před managementem závodu. Zde si každý zaměstnance nejlépe osvojí práci s daty a PDCA cyklus řešení problému. Samozřejmě je vše propojeno přes mzdový a benefitní systém, aby zaměstnanci byli náležitě motivování. 

Petr, čo považuješ za najdôležitejšie piliere vášho výrobného systému (prvky 5S a štandardizácie som videl aj v administratíve) a koľko času je potrebné na dosiahnutie stavu, keď systém ľudia berú za svoj a prirodzene v ňom pracujú?

Náš dům (náš Toyota house), jak jsme si ho vytvořili a popsali, je velice jednoduchý.  Věřím, že v jednoduchosti je síla. Jakmile je něco složitě nastavené, nikdo tomu nerozumí a nemůžeme tak chtít, aby to zaměstnanci dodržovali. Náš dům má základ v lidech a našem výrobním systému JPS (něco jako TPS). Základem tohoto systému jsou tři pilíře: bezpečnost, kvalita a dodání zákazníkům. Každý z pilířů má dlouhodobé cíle. Nahoře nad nimi je střecha, kde je spokojený zákazník a dlouhodobý konkurenceschopnost závodu. Součástí našeho výrobního systému JPS jsou i nástroje jako je 5S, standard práce, SMED, TPM, vizualizace a řešení abnormalit. Jeden bez druhého nemůžou být, ale pokud bych měl vybrat jeden, který se nejvíce osvědčil, tak to bude systém vizualizace. Ať je to v jakékoliv oblasti, vizualizace musí být jednoduchá. A zároveň nastavena tak, aby každý rozpoznal abnormální situaci od standardu. Pokud to takto máme, stačí, když se team leader či ředitel postaví do uličky a jasně pozná, co se na pracovišti děje, aniž by se dotázal zaměstnance. Pozorování je v našem závodě naprosto klíčové, protože jedině s jeho pomocí poznám, co se na dílně skutečně děje a jak můžeme danou oblast zlepšit. A na to máme nastavené například týmy zaměřené čistě na pozorování procesů, standardů práce operátora nebo seřizovacích časů. Dle jasně nastavené metodiky řešíme příčiny neshod a možná zlepšení.

Napriek tomu, že ste dosiahli vysokú úroveň organizácie závodu, som videl na Tebe aj Tvojich ľuďoch určitú dávku nespokojnosti a snahy posúvať veci stále ďalej. Aké nové výzvy stoja pred vami a čo vás motivuje k týmto zmenám?

Ano, vždy musíme mít rozumnou míru nespokojenosti a touhy se dále zlepšovat.  Pokud to tak nebude, tak ustrneme a konkurence nás za pár měsíců nebo let předhoní.  V dnešním světě to ani jinak nejde.  Proto vždy říkáme, že chvála je sice krásná, ale pro nás je důležitější vědět, kde máme slabá místa a kde se musíme zlepšit. Konkrétně pro nás je to například manipulační jednotka. Tam musíme zmenšit současnou velikost dávek. Dále modernizace některých strojů, úniky olejů na podlahu nebo propojování procesu s docílením stavu toku po jednom kuse na vybraných pracovištích. Někde jsme úspěšní a jinde před sebou máme ještě obrovský kus práce.

Veľa sa diskutuje o nedostatku technicky pripravených ľudí, ochotných pracovať vo výrobe – ako chcete riešiť v budúcnosti tieto problémy?

Je to obrovský problém víceméně všech strojírenských firem.  Jako řešení se nabízí investice do automatizace tak, aby zaměstnanci obsluhovali větší počet stojů a aby technologie ideálně vyráběla autonomně bez zásahu operátora. Někde jsme už úspěšní – stroj si dokáže regulovat proces na základě automaticky změřeného kusu, jinde máme automaticky propojené linky o patnácti strojích a měřidlech obsluhované jedním operátorem. Někde jsme zase teprve na začátku.

Pracoval si na rôznych pozíciách v rôznych kultúrach. Čo užitočné sa môžu naučiť Česi alebo Slováci od Japoncov a Američanovi a opačne?

Obecně řečeno Češi a Slováci jsou velice chytří lidé a máme také výborné technické dovednosti a znalosti. Někdy je to právě opačně, kdy se Japonci a Američané mohou učit od nás. Někdy je škoda, že si sami moc nevěříme a spoléháme se na dovednosti jiných. Je potřeba dát lidem motivaci a možnosti realizace.

Jinak k oběma kulturám, pod kterými jsme působili: Američané se vyznačují jistou dávkou sebevědomí, někdy až moc. Řeší problémy moc rychle, většinou krátkodobě a bez hlubokých znalostí dat. Japonci jsou naopak velice smýšlíví lidé – hodně přemýšlí a dívají se na věci dlouhodobě. Neradi dělají unáhlená a rychlá rozhodnutí. A pro své rozhodování právě potřebují obrovskou dávku dat a informací. Když jsme přecházeli pod japonského majitele, byl to pro nás šok, do jaké hloubky až jdou. U nich je cílem najít skutečnou příčinu problému, aby udělali správné rozhodnutí. Potom už realizace musí proběhnout velice rychle. A protože skutečně šli až do potřebného detailu, tak by realizace měla být správná, bez následných úprav akčních plánů a řešení problémů za provozu. Každá kultura má nějaká pozitiva a negativa. Já věřím, že je dobré vybrat to nejlepší z obou a ideálně je zkombinovat.