Přichází éra sítí a přidané hodnoty. Vznikají nové formy spolupráce. Znalosti a inovace dominují konkurenceschopnosti podniku.

V éře globálních trhů přestává být geografické umístění podniku důležité. Podniky jsou prostě tam a tak dlouho, kde a pokud mohou zvyšovat míru své přidané hodnoty. Po přílivu nastává odliv, jak je tomu ostatně i v přírodě. Kapitálové zdroje jdou tam, kde maximalizují přidanou hodnotu. K vyhledávání nejlepšího uplatnění kapitálu nutí podniky globální hyperkonkurence. Dobrovolně by „radost“ z fungování na druhém konci světa nikdo nevítal (s výjimkou firmy Baťa, která outsourcing praktikuje již od 30. let). Na globalizaci vydělává hlavně globální zákazník, který výrobky i služby získává levněji, kvalitněji a rychleji.

Výsledkem globálních přesunů zdrojů (global sourcing) jsou: nové pojetí firmy a podnikání, nové metodologie a strategie i nové chování účastníků tržního procesu. To vše je podstatou přípravy prostředí pro vstup do globální společnosti.

Evoluční fáze podnikového zaměření

Pro pochopení současné role a budoucnosti outsourcingových trendů je důležité si uvědomit, jak jsme se do současné fáze dostali. Svět od 2. druhé světové války prošel pěti kvalitativními „revolucemi“ v podnikání a podnikatelském zaměření.

Posloupnost etap lze nejlépe popsat a pochopit s pomocí diagramu obecného produkčního procesu výroby či služby.

Obr.1. První tři fáze vývoje

Jednotlivé operace jsou provázány do řetězce tvořícího proces, který transformuje zdrojové vstupy do konečného produktu. Toto jednoduché univerzální schéma bylo vystaveno pěti zásadním posunům v zaměření manažerského důrazu. Vše v zájmu hledání udržitelné konkurenceschopnosti:

1. fáze – Důraz na konečný produkt. Co podnik produkuje je hlavním předmětem soustředění a zájmu. Po 2. světové válce dominovaly výroba a montáž, statistická kontrola kvality, zásoby a skladování, distribuce, marketing, účetnictví, atp. Všechny základní, separátní funkce spojené s konečným výrobkem a jeho uplatněním na trhu, podobně i specializace funkcí a příkazové řízení, dodnes převládají v některých lokálních firmách a vzdělávacích programech. Výrobní proces byl pouze druhotný, v podstatě fixovaný a technologicky daný.

2. fáze- Přesun na proces. Kvalitu produktu lze zaručit pouze zvýšenou kvalitou procesu, ne opačně. Proces je primární, jak podnik produkuje je dominantní a konečný produkt je nutnou výslednicí nového důrazu. Tato fáze (1970 – 1990) je spojena s tzv. Japonským zázrakem, TQM a učením prof. Deminga. Zde se objevují různé just-in-time systémy, kaizen, kontrola kvality procesu, nepřetržité zlepšování procesu, atp. Zlepšování procesu je chápáno jako zlepšování operací, tedy komponentů jinak stále fixovaného procesu produkce.

3. fáze – Změna architektury procesu. Fáze reinženýringu procesu (90. léta), přináší nejen změny kvantitativní, ale hlavně kvalitativní. Americký BPR (business process reengineering), který vrátil USA na výsluní konkurenceschopnosti, vedl zároveň k útlumu japonského operačního zázraku. Strategie se stala důležitější než operativní výkonnost: pouze 10 % zlepšení spočívá v operacích, ale celých 90 % ve struktuře či architektuře procesu. Skokové a radikální zlepšování, ne jen částečné či „nepřetržité“, vede ke globálnímu úspěchu. Proces přestává být fixovaný a daný. Vzniká procesní podnik, hroutí se příkazové hierarchie, objevuje se masová kustomizace a vše provazuje internet.

4. fáze – Rozšířený proces. Po úspěšném reinženýringu vnitřních procesů se důraz přesouvá na vnější komponenty hodnotového procesu. Po roce 2000 vznikají koordinované sítě dodavatelů i zákazníků, které jsou řízeny internetem. Podnik může být pouze tak dobrý, jak dobrá je síť, jíž je součástí. Vnější zdroje dodavatelů a zákazníků jsou kritické, vnitřní zdroje firmy se stávají sekundární, vyčerpané z hlediska hledání nové konkurenceschopnosti. Objevují se supply a demand chains – komplexní dodavatelské a poptávkové řetězce určují úspěšnost firmy. Firma přestává být izolovaným ostrůvkem a do svých procesů integruje jak dodavatele, tak zákazníka. Kvalita se stala podmínkou nutnou, ale již ne postačující; je integrována do celkového balíčku spolu s náklady, rychlostí a spolehlivostí. Strategie a koordinace jsou hlavním zdrojem konkurenceschopnosti.

Obr.2. Čtvrtá fáze vývoje – zákaznícka intervence

Obr.3. Pátá fáze vývoje – outsourcování

5. fáze – Dekonstrukce procesů. Nejradikálnější posun nastává v současné době nástupem globálního užití zdrojů a outsourcingu. Jednotlivé komponenty rozšířeného procesu jsou identifikovány, separovány a předány k realizaci vnějším držitelům zdrojů. Firemní proces distribuuje a redistribuuje své komponenty globálně. Hlavní kompetencí firmy je koordinace modulárního, rozptýleného procesu. Vznikají dlouhodobé aliance, spolupráce uvnitř sítě doplňuje konkurenci mezi sítěmi. Přichází éra sítí a přidané hodnoty. Vznikají nové formy spolupráce, nové výrobky a služby, znalosti a inovace dominují konkurenceschopnosti podniku. Svět se změnil.

Svět je v páté fázi

Uvedené fáze evoluce manažerských a řídících systémů jsou výrazem hledání konkurenčních výhod na globalizovaném trhu. Tento proces hledání neustále akceleruje. Zatímco první fáze trvala přes 30 let a třetí asi 10, čtvrtá fáze a její supply chains začala přerůstat v pátou již po nějakých pěti letech. Proces hledání bude akcelerovat, dokud se nevytvoří a nestabilizuje jednotný globální trh. Firmy, které zůstaly „viset“ v prvních dvou fázích, mají tedy co dohánět. Spíše však časem vypadnou ze hry.

Uvedené fáze evoluce manažerských a řídících systémů jsou výrazem hledání konkurenčních výhod na globalizovaném trhu. Tento proces hledání neustále akceleruje.

Někteří odborníci akceleraci procesu hledání nechápou a považují jednotlivé fáze za módní výstřelky či pomíjivé změny, které vyprchají a nakonec odmění manažerské zápecníky, vytrvale sedící v první, pro ně nikdy nekončící fázi. Tato pseudostrategie módních vln je škodlivá, omlouvá pasivitu a neznalost, ničí zapojení se do globálních aliancí a trhů. Vzdělání a zkušenosti z 1. fáze jsou nedostatečné pro praxi v 5. fázi. Přitom každá fáze představuje ucelenou soustavu řízení a jasnou představu o zdrojích konkurenceschopnosti podniku. Žádnou z těchto fází nelze „přeskočit“ a kdo v klidu čeká za bukem, je náhle v ofsajdu a musí z globálního kola ven.

Global sourcing distribuuje a modularizuje nejen vnitřní, ale i rozšířený proces. Firma sama se stává sítí, modulárním podnikem, který prochází cykly konstrukce a dekonstrukce podle měnících se podmínek globálních trhů.

Nové reality páté fáze

  1. Velké společnosti se stávají sítěmi outsourcovaných zdrojů. Malé společnosti se sdružují do aliancí, partnerství a sítí spolupráce. Tak jako tak, tradiční firma se transformuje v pružnou podnikatelskou síť.
  2. Strategická flexibilita a organizační přizpůsobivost jsou efektivnější cestou k úspěchu než tradiční provozní výkonnost. Spíše než dělat věci správně, je dobré dělat správné věci. Minimalizace nákladů ustupuje maximalizaci přidané hodnoty.
  3. Spolupráce doplní nebo nahradí konkurenci. Podniky v síti či alianci spolupracují, konkurují si sítě samotné. Věděl to již Jan A. Baťa, když psal svoji knihu Spolupráce. Globální užití zdrojů posiluje dlouhodobé vztahy a návaznosti.
  4. Vzniká nový typ zaměstnance (portfolio worker), který pracuje pro více firem současně – které jsou členy stejné sítě spolupráce. Takový pracovník je strategickým zdrojem pro síť, ne jen pro jednu firmu či oddělení.
  5. Vzniká nový typ žádané funkce a znalosti: koordinace sítí. S pomocí internetu jsou tito lidé schopni efektivně komunikovat a koordinovat rozptýlené zdroje v čase, místě i přidané hodnotě. Manažer řídí lidi, koordinátor řídí celé portfolio zdrojů.
  6. Globální zákazník vyžaduje stále více produktů a služeb „šitých na míru“. Masová kustomizace a individualizace nahrazují masovou výrobu. Nejdříve prodat a pak vyrobit (na míru) je nové paradigma globální konkurenceschopnosti.
  7. S rostoucím outsourcingem vznikají dlouhodobé, stabilnější vztahy. Úspěch společností stále více závisí na partnerství s dodavateli a zákazníky. Chování v síti je jiné než chování v podniku: spolupráce (ne ta konkurenční pranice, česky „spoluprátse“) je základním předpokladem úspěchu v globální ekonomice.
  8. Disintermediace. Vyloučení mezičlánků, hledání přímého propojení mezi výrobcem a poskytovatelem služeb a zákazníkem. Moderní technologie mění potřebu i role agentů, dealerů a úředníků. (Např. místo mezičlánku lékáren jsou léky zasílány poštou přímo do domu pacienta a lékařské předpisy přímo distributorovi.)
  9. Samoobsluha a self-service (outsourcing to customer). Zákazník je stále více vybaven a připraven k samoposkytování služeb, od bankomatů a čerpání benzinu až po nákupy přes internet, drobné zdravotní úkony a práce v domácí ekonomice.
  10. Práce doma (homesourcing). Domov se stává efektivní hospodářskou jednotkou, vybavenou telefony, počítači, globální komunikací a chytrými, samostatnými, podnikatelsky zaměřenými lidmi. Koordinace domácích sítí je dnes technologicky efektivní a homesourcing začíná konkurovat s offshoring. (Je nelogické dojíždět na vzdálené pracoviště a tam si sednout za počítač, jako doma.)
  11. Digitální technologie. Zákazník může kupovat jen to, co chce, ne v balíčku s tím co nechce. Systémy pay-per-view, pay-per-song, pay-per-program, pay-per-page, atd., jsou výrazem nových možností digitalizace separovat žádoucí od nežádoucího, chtěné od nechtěného.
  12. Ko-lokace. Zákazník nekupuje pouhé součásti a komponenty, ale především fungující součásti a komponenty. Dodavatel tedy montuje a instaluje komponenty přímo v zákazníkově výrobním procesu, přímo na montážní lince – přímo na místě. Dodavatel je ko-lokován ve stejném prostoru se zákazníkem.
  13. Malé a střední podniky a sítě spolupráce MSP se stávají nositeli zaměstnanosti, stability a znalostí v regionu. Jsou vlastně potřebným prostředím pro efektivní outsourcing i offshoring. Musí ovšem zvládnout výše uvedené znalostní schopnosti a překonat tradiční izolovanost, nedůvěru a nespolupráci. A musí zvládnout angličtinu, dnes komunikační lingua franca globálních trhů.

Obr.4. Šestá fáze vývoje – cyklus

Hospodářská strategie v ČR a SR se jeví jako pravý opak výše uvedených trendů a potřeb skutečné konkurenceschopnosti. Ani EU není svým socialismem a politickými stávkami dobrým příkladem pro rozvoj zemí nové Evropy. Namísto přípravy prostředí pro efektivní a všestranný outsourcing – podporováním tvorby sítí malých a středních podniků a vzniku domácí kapitalistické vrstvy – si ČR kapitalismus a kapitalisty stále ještě dováží ze zahraničí. Importovaný kapitalismus je financován zvýhodňováním velkých, bohatých podniků, které ale fungují v prostředí nevhodném a pro efektivní outsourcing nepřipraveném.

Tyto podniky přinášejí pouze nízkou a drahou zaměstnanost kombinovanou s nestabilitou. Efektivní síť MSP, která by mohla sama převzít procesy výroby a služeb outsourcingu (jak je tomu v Číně, Indii a Irsku), generuje nejvyšší míru zaměstnanosti za nejmenší peníz a přitom přináší stabilitu do hospodářského rozvoje regionu. Úspěchy Číny, Indie a Irska nejsou výsledkem zahraniční politiky a nespočívají v „přílivu zahraničního kapitálu“. Jejich úspěchy jsou důsledkem silné vnitřní politiky, vedoucí k rozvoji vnitřních sítí MSP, které jsou plně schopné a připravené výhodný outsourcing stimulovat a přitahovat. Strategie není a nikdy nebyla silnou stránkou postkomunistického státu.

Nastávající éra již dávno není o „winning“, tedy o porážce „těch druhých“, ale o spolupráci, ve které „vítězí“ všechny strany. Na svobodném trhu musí získat všichni účastníci ekonomické transakce, jinak nejde o svobodný trh, ale volný styl – tj. popření kapitalismu. Globální propojení zdrojů vede ke zvýšené stabilitě a míru ve světovém měřítku. Země, které spolu podnikají a mají provázané ekonomické vztahy, se navzájem nenapadají. Zatímco politické dohody jsou nestálé a snadno zanikají, hospodářské aliance vedou k provázání zájmů a tudíž k hlubší stabilitě trvalejší spolupráce.

4