Améba je nejmenší, podnikatelsky efektivní, sebeřídící a výrazně autonomní tým. Princip spolupodnikání nemůže být v podniku prosazen bez tržní spolupráce samostatných podnikatelských jednotek – améb. Améba je podnik v podniku. Spolupodnikání znamená, že zaměstnanci podniku podnikají – skrze své améby a v rámci strategických pravidel spolupodnikání ve firmě.

Améby se dělí, slučují a rozpadají podle stávající úrovně vnitřních i vnějších zakázek a zvyšují své zisky vlastními programy snižovaní nákladů a zvyšování výtěžnosti svého kapitálu. Améba může mít libovolný počet členů, od jednoho až, řekněme, po padesát, podle optimálního dělení procesů firmy či potřeb zákazníků. Každá améba si denně sleduje a vypočítává své vlastní výsledky, přidanou hodnotu a zisk. Vedení firmy musí tyto motivační výpočty umožnit zavedením spolehlivé soustavy vnitropodnikových cen. Tyto ceny jsou odvozeny pokud možno přímo z tržních cen, případně s přihlédnutím k plným nákladům s připočteným ziskem, jakož i ke stínovým cenám (ocenění ušlých příležitostí). Vnitropodnikové ceny jsou tedy (spolu s množstvím, kvalitou a dodacími lhůtami) opakovaně dojednávány mezi amébámi dle multilaterálních principů tržního hospodářství.

Znalostní klub

Doporučuji, aby byl ustaven dobrovolný a neformální znalostní klub podniku. Dynamika IT průmyslu je dále násobena dynamikou vnitropodnikového trhu: nároky na znalosti a jejich zkvalitňování neustále narůstají. Améby a jejich členové jsou akcelerovaně vystavováni novým technologiím, zákazníkům, konkurentům, produktům, projektům a spolupracovníkům. Centralizovaný systém řízení znalostí je vhodný, ale nestačí. Lidé potřebují určité zakotvení a permanenci v pracovní turbulenci.

Znalostní klub je neformální znalostní síť, jejíž účelem je: výměna zkušeností, vnitřní benchmarking, společná řešení problémů, sdílení a přenos znalostí, poznávání ostatních funkcí, útvarů a činností, propojování osob a sdílení společných zájmů. Účastníci se periodicky scházejí a v příjemném nepracovním prostředí, při dobrém občerstvení, vedou neformální debaty po skupinkách, nebo jako celek. Mezi schůzkami komunikují přes e-mail. Zvou si hosty, přijímají externí členy, vytvářejí zájmové podskupiny.

Zatímco v pracovním úsilí existují různé úrovně zodpovědnosti a rozhodovací podřízenosti, při setkáních Klubu jsou si všichni účastníci rovni, vystupují jako osoby a jedinou jejich diferenciací jsou znalosti, schopnosti a expertíza. V takovém prostředí se znalosti lépe přenášejí a sdílejí.

Zpočátku mají členové Klubu společné zájmy v budoucnosti podniku, pochopení améb a vnitropodnikového trhu, informacích o nových technologiích, atp. Dobře známá, snadno komunikující a společensky respektovaná osobnost by měla sloužit jako katalyzátor vzniku a koordinátor agendy.

Dobře fungující Klub přispívá ke znalostní identifi kaci s komunitou lidí podobných zájmů a tak i ke stabilizaci zaměstnanců a snižování rizika jejich ztráty. Trik je jak spontánní Klub iniciovat, ale „nezabít“ jej formalizací a formálností. (Účast vedení a vlastníků pouze za podmínek naprosté neformální rovnoprávnosti.)

Aby se podnik mohl stát živým organismem – a výrazně se „řídit sám“ – je třeba jej „oživit“ právě pomocí spontánních a dobrovolných seskupení a sítí. Klub podniku slouží účelu oživení.

Síť vnitřních zákazníků

Vnitropodnikový systém améb umožňuje spolupodnikatelským útvarům větší kontrolu nad vlastními výsledky a prodávání a nákup meziproduktů uvnitř i vně podniku, tj. externím zákazníkům a od externích dodavatelů. Tedy nejen „outsourcing”, ale i podstatný „insourcing” pro externí zákazníky. Tím se zvyšuje informovanost zaměstnanců o ostatních amébách a hlavně o vnějších trzích: roste uvědomění tržního prostředí vně i uvnitř podniku. Při nedostatku zakázek uvnitř si každá améba aktivně hledá zakázky vnější.

Trh zdrojů

Zvýšené autonomii přispívá i vnitropodnikový trh zdrojů, tj. hlavně členů améb (též zápůjčky a dočasné projekty), ale i technologie a materiálů. Účelem je maximalizace kapitálové výnosnosti. Znalosti, osobnosti, technologie a materiály, které nejsou efektivně využity v jedné amébě, mohou být zásadním přínosem v amébě jiné (Analogie: přestupy a výměny hráčů v profesionálních sportech.)

Dělení a rozpad améb

Améby tedy nejsou stabilní a neměnné jednotky. Ideálně jsou charakterizovány zdravou výměnou a cirkulací znalostí (členů), ale mohou se i dělit na menši složky, anebo úplně rozpadat a pak znovuorganizovat za jinými účely, pro jiné zákazníky, s jinými produkty.

Změna améby je určována podle úrovně výroby a podle přidané hodnoty na člena za hodinu. Např.:

1. Při nízké výrobě a vysoké přidané hodnotě se améba dělí na menší jednotky.

2. Při vysoké výrobě a vysoké přidané hodnotě se améba udržuje.

3. Při vysoké výrobě a nízké přidané hodnotě améba redukuje počet členů, radikálně se reorganizuje a konečně, při nedostatku zlepšení, se rozpouští. Vznik, dělení a rozpad améb není neobvyklý a ve zdravém, živém podniku probíhá nepřetržitě.

Měření výkonu améb

Spolehlivé a spravedlivé měření výkonu je nutné za účelem porovnatelnosti různých činností a procesů, povzbuzení pohybu a konkurence mezi amébami, organizace vnitropodnikového trhu (vznik, dělení a zánik améb) a zvýšení informovanosti zaměstnanců.

Doporučeným kritériem výkonu je přidaná hodnota, neboli čistá produkce améby. (Tradiční kriteria jsou např. zisk, objem výroby, náklady či návratnost investic – ROI.)

Přidanou hodnotu lze počítat místními a strategickými úpravami následujícího vzorce:

1. Celková expedice (prodej) – nákupní platby ostatním amébám => celková produkce

2. Celková produkce – (nákupní platby externím dodavatelům + operační náklady + administrativní náklady) => celková přidaná hodnota (čistá produkce)

3. Celková přidaná hodnota/počet hodin = přidaná hodnota na hodinu (Operační náklady: 10 % celkové výroby k platbě odbytovému oddělení. Administrativní náklady: pomůcky, světlo, teplo, doprava, cestovné, renty, odpisy a další.)

Přidanou hodnotu na hodinu a na člena lze vypočítávat denně a výsledky lze oficiálně zveřejňovat. Sdílení výsledků stimuluje neformální debaty a přenos znalostí skrze síť podnikového klubu.

Pro meziskupinové porovnání lze sledovat celkové skóre každé améby, které je dáno součtem tří dílčích ukazatelů:

1. Přidaná hodnota/počet hodin

2. Přidaná hodnota/celková produkce x 100

3. Celková produkce/počet hodin

Kromě přidané hodnoty se užívá i kritérií měsíčních a ročních plánů – či lépe předpokladů prodeje. Tyto cíle či předpoklady určuje každá améba a po jejich schválení jsou užívány jako míra progresu k jejich dosažení, opět na periodické, až denní bázi.

Živý organismus

Podnik je živý organismus, ne stroj a ne pouhá „mašina“ na vydělávání peněz. V podniku není pouze kapitál, ale hlavně lidský kapitál. Hodnotu přidávají pouze lidé. Zhodnocování a „výtěžnost“ lidského kapitálu je rozhodující v úsilí o konkurenceschopnost.

Vnitropodnikový trh améb, ve spojení s neformální sítí klubu podniku, zajišťuje efektivní přenos a sdílení informací i znalostí. Systém améb uvolňuje iniciativu, inovačnost, podnikavost a podnikatelství všech zaměstnanců podniku. Klíčem k úspěchu systému je odpovídající, rychle informující, pružný účetní systém, který podporuje srovnávání mezi amébami nezávisle na druhu činnosti a velikosti jednotky. Systém améb umožňuje fi rmě zachovat si vitalitu drobného podnikání, i když postupně přerůstá ve větší společnost.

Základní principy oživování podniku jsou:

1. Navrhuj a organizuj málo, ale implementuj hodně. Až ve svém fungování věci „dorostou“ a samy se „dotáhnou“. Neimplementuj věci hotové či na klíč.

2. Dej věcem čas, nech je najít si svoji správnou úroveň fungování, neuspěchej je. Živé organismy musí růst, vyvíjet se a dospívat.

Interakce

Vedoucí jednotlivých améb mají pravidelné schůze. Na těchto schůzích se otevřeně diskutuje podniková strategie. Vedoucí améb identifikují, jakým problémům jejich týmy čelí a jaké obtíže musí předvídat. Vedoucí améb pak na pravidelných schůzkách členů améby stručně informuje o diskuzích s vedoucím divize a naslouchá reakcím členů améby, aby se mohl opřít o jejich individuální názory. Členové améby se sejdou, aby si vyměnili názory na problém. Poté buď samostatně nebo společně s techniky navštíví jiné améby, které zabezpečují předchozí procesy, přípravu materiálů, nebo stroje, aby je požádali o radu či pomoc.

Tak jako každý sportovní kouč, i vedoucí améby je zodpovědný nejen svým členům, ale i vyššímu stupni řízení – strategii podniku. V podniku se tím dosahuje synergie améb a vyhýbá se chaosu „volného trhu“. Narušuje-li zájem améby strategické zájmy podniku, je třeba okamžité analýzy situace.

Je důležité, aby členové améby přistupovali k práci tak, jako by byli vlastníky procesu, který provádí daný druh prací. Smysl a pocit vlastnictví lze povzbudit používáním podílových akcií ve smyslu odměňování nejlepších a nejdůležitějších zaměstnanců. Rozdělování zisků a bonusů podle nashromážděných podnikových akcií je nejen odměnou fair play, ale i zárukou stabilizace a lojálnost zaměstnanců. Většina členů podniku pak může jednat na základě vlastní iniciativy a ne pasivně čekat na pokyny shora.

Operační řízení

Kontrola výrobního procesu a kontrola nákladů tvoří dva nejdůležitější prvky v úspěšném řízení améby. Produkty jsou zkompletovány, ohodnoceny, certifi kovány pro kvalitu (která je nezávislá na zpracovatelských funkcích), zaregistrovány a zaúčtovány.

Dalším důležitým faktorem v denním operativním řízení jsou náklady. Jejich řízení se neomezuje pouze na minimalizaci výdajů ve zpracovatelském procesu. Integrální složkou řízení nákladů je maximalizace výstupů a jejich hodnoty.

Maximalizace produktivity, ve smyslu maximalizace přidané hodnoty na hlavu či na hodinu, je základním zdrojem růstu améb i podniku.

Vzdělání a zkušenost vedoucího může sehrát rozho du jící roli jen při zakládání améby. Je starostí každého člena améby, aby si potvrdili vzájemnou užitečnost, jež vede k redukci nákladů. Takové prostředí může být vytvořeno jen za předpokladu, že vedoucí améby má upřímný zájem o každého člena améby, tak jako kouč o všechny své hráče a matka o všechny své děti.

Vedoucí améby nesmí chápat svůj tým jako pouhý nástroj či prostředek k dosažení svých cílů a ambicí. Lidé nejsou loutky, nelze je manipulovat. Pouze dobrý kouč nepromrhá talenty svých svěřenců krátkozrakou honbou za okamžitými výsledky, penězi či slávou.

Finanční řízení

Finanční řízení améb musí být co nejjednodušší a nejprůhlednější. Hlavní kritéria jsou: čistá produkce, platby, dodávky, přidaná hodnota na pracovníka. Nic více není třeba. Obchodní améby se zaměřují na platby a dodávky. Výrobní améby se zaměřují na čistou produkci, což je zboží připravené k prodeji jiným amébám nebo vnějším zákazníkům. Od obchodních i výrobních jednotek se po žaduje, aby vytvořily hodnotu, odpovídající počtu hodin odpracovaných členy améby.

Tabulka 1 reprezentuje typický příklad vnitřní zprávy o příjmech. V organizaci bylo vyrobeno zboží za 60 000 USD. Améby A,B,C vyrobily zboží za 5 000, 35 000 a 25 000. Při prodeji zboží uvnitř podniku se hodnota zboží odhaduje v tržních cenách, nikoli v nákladech na zpracování. Z hlediska účetnictví je hodnota uznána po odeslání zboží interním nebo externím zákazníkům. Co je vyrobeno, není „doma“: výroba musí být uznána a zhodnocena (vnitropodnikovým) trhem. Např. veškerá zkompletovaná produkce Améby A byla prodána Amébě B. Améby A a B vyjednávaly o ceně. Améba B mohla koupit příslušný výrobek (materiál) od externího dodavatele, pokud by tento nabízel lepší cenu, kvalitu či dodací podmínky. Cena zaplacená Amébou B snížila její příjmy, místo prostého zvýšení výdajů.

Příjmy améb se účtují následovně. Na prvním řádku tabulky 1 je hodnota 60 000 z dodávek zákazníkům připsána amébám B a C, které přímo jednají s vnějšími zákazníky. Vnitřní dodávky jiným amébám (druhý řádek) jsou připočteny k externím dodávkám každé améby (první řádek), čímž se dospěje k celkové produkci, která se nazývá hrubou produkcí (třetí řádek). Konečně, vnitřní nákupy od jiných améb (čtvrtý řádek), odpovídající prodejům jiných améb, se odečtou od hrubé produkce, čímž se získá čistá produkce (spodní řádek). Čistá produkce společnosti koresponduje s celkovými dodávkami zákazníkům (první řádek) a co je nejdůležitější, údaje o čisté produkci reprezentují příspěvek každé améby k celkové produkci společnosti. Améba A dodává své produkty pouze jiným amébám a tudíž její čistá produkce ukazuje, že přispívá hodnotou 5 000 k celkové hodnotě produkce společnosti ve výši 60 000, která je odeslána vnějším zákazníkům.

Hodnota čisté produkce je finálním a klíčovým příjmem améby. Mírou vitality améb a jejich péče o náklady je přidaná hodnota na hodinu, což jsou příjmy mínus nákladové odpočty dělené počtem odpracovaných hodin. Odpočty zahrnují kontrolovatelné náklady, na rozdíl od tradičních variabilních či fixních nákladů. Kontrolovatelné náklady zahrnují ty variabilní a fixní náklady, které améba může jakýmkoli způsobem kontrolovat. Pouze mzdy jsou vyčleněny z kontrolovatených nákladových částek. Odpracované hodiny se však berou v úvahu a výsledky dosažené (v přidané hodnotě) na odpracovanou hodinu jsou použity jako kritérium pro hodnocení améb.

Tabulka 2 ilustruje typický výkaz výkonnosti. Kromě platů (včetně vedlejších příjmů) nejsou ve výkazu zahrnuty finanční příjmy a výdaje a daň z příjmu. V nákladech jsou však účtovány vnitřní úroky z pohledávek, zásob a investičního majetku.

Kombinací příjmů a odpočtů mohou členové améby měřit své denní výsledky. Každý zaměstnanec ví ke konci dne kolik si vydělal a proč. Databáze výsledků všech améb je v administrativním oddělení. Srovnání výsledků s původními plány, v klíčových číslech, je rovněž důležité při celkovém hodnocení améb. Améby připravují své plány na měsíc a rok a dávají je k odsouhlasení nadřízeným manažerům. To se týká i kapitálových investic a počtu pracovníků. Vedoucí a členové améby nesou základní odpovědnost za plnění plánovaných úkolů a za přijímání nezbytných opatření v nežádoucích situacích. Ve výkazu je vždy uvedeno plnění plánu. Plány se plnit musí neboť jsou základem růstu améb. Améby musí růst. Jinak může být jejich existence zpochybněna vedením.

Vývojové stádium

Ve fázi vývoje podnikání pomocí améb je úspěch mimořádně závislý na kvalitách vedou cích. V této fázi se výrazní jednotlivci podílejí se svými spolupracovníky na hledání a vypracování cest k trhu. Vedoucí nespoléhají na tvrdou kontrolu a diktátorský styl, ale využívají cenných návrhů a inspirují členy týmu prezentací vizí možné budoucnosti.

Výkonnost jedince je násobkem tří činitelů: 1. stupeň zájmu a zápalu pro práci, 2. schopnosti a znalosti, a 3. způsob myšlení, osobní filozofie. Podle tohoto vzorce lze kalkulovat odhad míry osobní výkonnosti. Je zřejmé, že i výsledky velmi tvrdé práce, prováděné schopnými jedinci, mohou poškozovat firmu, pokud jsou násobeny negativním nebo egoistickým způsobem myšlení, nebo sobeckými či snobskými motivy.

Velmi často vedoucí améb v růstovém stadiu vlastní mnoho zdrojů, které jsou potřebné pro vedení křehčích, vyvíjejících se améb. Tito vedoucí si uvědomují, jak namáhavé je ve vývoji uspět a proto podporují améby zápasící s vývojem. Podpora radami může pře růst v podporu finanční, čímž se amébě ve vývoji pomůže zvládnout vysokou nákladovou zá těž, spjatou obvykle s vývojem. Neformální klub podniku i zde může sehrávat klíčovou roli.

Vhodné administrativní skupiny nesou odpovědnost za záležitosti, které se týkají celé společnosti, jako je personalistika, nákup, údržba, zajišťování kvality, projektování automatizace, bezpečnost a životní prostředí, nehmotný technický majetek, vzdělávání administrativy a výzkum a vývoj.

Každá z těchto skupin koordinuje a podporuje operace améb prostřednictvím vlastních specializovaných profesionálních kapacit. Tyto skupiny spolu s „účetnictvím“ a „systémy podnikatelského řízení“ zajišťují, že améba respektuje celospolečenskou politiku i veřejné normy. Administrativní skupiny plní také úlohu nástroje vrcholového managementu důrazem na takové záležitosti, jako je úspora energií, snižování přesčasů, nebo plánování automatizace. Např., personální oddělení může zavádět program celopodnikové rotace pracovníků administrativy, aby se lidské zdroje udržovaly vitální, všestranné a přizpůsobivé.

Je třeba zdůraznit, že tyto administrativní skupiny neřídí aktivity améb. Améby jsou podněcovány nezávisle generovat své vlastní strategie, které jsou společně vy vi nuty vedoucími a členy améb, přičemž vedoucí a členové jednají jako rovný s rovným. Kro mě toho od améb se vyžaduje plnění jejich vlastních cílů (a plánů), spíše než dosažení přiměřeného podílu na celkovém plánu a výsledcích společnosti. Cíle jsou určovány a odsouhlaseny v harmonii se strategií podniku. Cesty k dosažení cílů jsou v pravomoci améb – při zaručení etických principů podnikání.

Autonomie a vedení

Amébě se nejlépe daří v plně konkurenčním tržním prostředí, v němž každý může nabídnout a získat výrobky a služby. Améba v mnoha směrech reaguje na tržní podněty konkurenční ho trhu ve spoléhání se na sebe, při malých omezeních. To je ilustrováno skutečností, že améby jsou nuceny jednat mezi sebou navzájem bez jakékoliv intervence nadřízeného managementu. To vyžaduje spolehlivé tržní vztahy nejen ve vnějším prostředí podniku, ale hlavně v podnikovém prostředí vnitřním, ve vnitropodnikovém trhu.

Oceňování nezávislého myšlení a akcí améb lze názorně pochopit při srovnání inženýrů v amébách, hledajících nová řešení technologických problémů, s průzkumníky, kteří se musí sami navigovat v mlze při prozkoumávání neznáma. V takové situaci, kdy se člověk dostane mimo oblasti, v nichž může být závislý na tradičních, konvenčních nebo závazných myšlenkách a kdy již nejsou žádné návody či doporučení, jediným způsobem po stu pu je přehodnocení základních principů a hledání podstaty věcí, aniž by se bralo v úvahu co řeknou nebo co si myslí ostatní lidé.

Systém améb (autonomních týmů) se nejvíce přibližuje „samosprávným dílnám“ Soustavy řízení Baťa. Podnik je živý organismus, ne pouhá „mašina“ na vydělávání peněz. V podniku není pouze finanční kapitál, ale hlavně lidský kapitál. Hodnotu mohou přidávat pouze lidé. Sebelepší technologie, sebelepší informace a celé kupy peněz neznamenají nic, chybí-li lidské znalosti (knowledge): co dělat a proč, jak to dělat, kdy, kde a s kým – to vám neřeknou ani peníze, ani stroje, ani informační systémy. Proto je nepřetržité zhodnocování lidského kapitálu základním předpokladem dlouhodobé konkurenceschopnosti podniku i národa. Proto je knowledge management (KM) primárním nástrojem podniků světové třídy.

Princip přidané hodnoty umožňuje přímé srovnávání výrobních jednotek, nezávisle na velikosti jednotek a druhu jejich činnosti. Jedinec či skupina, dělník, úředník či ředitel – všichni přidávají hodnotu a nikdo ji nesmí snižovat, natož ničit. Takový podnik pak, definičně, musí patřit do světové třídy, k těm nejlepším na světě.

Nás ovšem zajímá vztah řízení znalostí k organizaci améb v podniku. Za tím účelem zavádíme tzv. znalostní portfolio a koordinujeme cyklus pohybu zaměstnanců skrz jeho složky.

Organizace améb v podniku

Soustava řízení firmy je tedy doprovázena systémem řízení tržního společenství či sítě améb. Také tento systém je cyklický, jako ostatně všechny organizační komponenty soustavy podnikového řízení v této kapitole. Cyklická organizace podniku je mnohem efektivnější než lineární procesy a řetězce tzv. procesní organizace a neporovnatelná s tradiční příkazovou hierarchií funkčně děleného podniku. Diagram na obr. 1.4 znázorňuje cirkulaci lidí a améb v podniku jako organismu, v podniku biologického typu:

Základní komponenty cyklu „améba“ jsou čtyři postačující a nutné, i když v praxi obohacené dalšími komponenty a přidruženými cykly. Cyklická organizace je náročná, ale pro uspění ve znalostní společnosti globálních trhů nutná. Čtyři komponenty na obr. 1.4 jsou:

1. Znalostní portfolio. Znalostní portfolio zaměstnanců se udržuje podle kategorií a individuálních znalostních účtů. Je doplňováno a obnovováno pomocí procesů vstupu (DO) a výstupu (VEN), jak z vnějších (přijetí) tak i z vnitřních (přeřazení, rotace) zdrojů. Noví adepti ? vstupují do portfolia, stávají se členy ? a postupně formují nové améby anebo vstupují do améb již existujících.

2. Formace. Procesy tvorby a ustavování améb, alokace příslušných členů, technologie a zdrojů. Optimální skladba améb odráží portfolio procesů, portfolio produktů a portfolio zákazníků. Améby se následně propojují podle zákaznických řetězců do sítí, hledají své vlastní dodavatelské a zákaznické vztahy, vytvářejí sítě spolupráce.

3. Propojení. Síťové spoje a propojení jsou zformovány: améby navazují tržní a smluvní vztahy s ostatními amébami, s vnitřními i vnějšími zákazníky a s příslušnými dodavateli. Vzniká vnitropodnikový trh.

4. Rozpad. Améby, které dlouhodobě nepřidávají hodnotu procházejí procesy rozpojování, rozdělování ale i rozpadu či zániku neefektivních a neperspektivních améb. Některé améby jsou zrušeny a jejich členové převedeni (přes znalostní portfolio) do rostoucích, potřebných améb. Ostatní opouštějí podnik, jsou rotováni, propůjčováni, najímáni, atp.

Základní procesy Formace, Propojení a Rozpadu, ve spojení s procesy obnovy (DO) a uvolnění (VEN), představují minimální podmínky pro sebeprodukci (autopoiesis) a sebeřízení (self-management) a tudíž pro fungování podniku jako živého organismu. Zvláštní „amébu“ v autopoietickém podniku představuje management, na Obr. 1 označený jako M ve středu celého cyklu. Sebeřídící systém je samozřejmě závislý na strategicky silném managementu. Management vytváří amébám optimální podmínky pro tvorbu přidané hodnoty, udržuje strategické prostředí pro spolupráci sítí améb, řeší konfl ikty, dohlíží na strategickou bezpečnost a podporuje inovační cyklus. Management tak poskytuje amébám služby a musí tudíž přidávat hodnotu. Jsou-li služby managementu kvalitní, améby platí, jsou-li nekvalitní a snižují-li tvorbu přidané hodnoty, améby se řídí samy. Dobrý a kvalitní management je právem všech améb v organizaci vnitropodnikového trhu.

Základní principy vnitropodnikových trhů

Zkušenosti améb představují specifická uplatnění širších principů vnitropodnikových trhů, které byly též užívány ve fi rmě Baťa. Obecné zkušenosti vnitropodnikových trhů lze shrnout do několika základních principů:

1. Vedení podniku nepřiděluje rozpočet vnitřním službám a dodavatelům (výroba, účtárna, výpočetní, právnické, atp.), ale ponechává jim finanční kapitál na nákup vlastních služeb, výrobků, technologií a personálního vybavení.

2. Vnitřní jednotky (dílny, buňky, améby) mají volbu nákupu zevnitř, od ostatních jednotek (insourcing), anebo zvnějšku (outsourcing).

3. Vnitřní jednotky mají právo nabízet své služby, produkty a přebytečné kapacity vnějším odběratelům a zákazníkům.

4. Ceny pro vnitřní transakce jsou určeny tržní poptávkou a nabídkou.

5. Aby se zamezilo transakcím pro podnik škodlivým, vedení může daný externí nákup či prodej vetovat. Musí však postiženou jednotku (pro narušení tržních vztahů) kompenzovat za ztracené zisky či zvýšené náklady.

Vnitropodnikové trhy jistě nejsou pro každého, ale jen pro ty nejlepší a nejschopnější podniky. Jejich zavedení vyžaduje vizi, odvahu, plnou informovanost a pochopení pravidel globálních trhů. Ignorování a zanedbávání vnitropodnikových trhů se může stát závažnou konkurenční nevýhodou na cestě za světovou třídou, pro podnik, region i národ.

2