Konkurenční výhody a jejich ztráty

V nedávném článku o rozporu mezi akcí a jejím popisem jsem se zamýšlel nad problémy přenosu popisných informací (t.zv. best practices) z jednoho podniku na druhý. Zmínil jsem obtíže s kopírováním předních řídících systémů (jako Toyota či Baťa) pouhým přenosem struktury, tj. vnějších manifestací (metody, techniky, popisy, atp.) skutečné fungující organizace, tj. vnitřních produktivních procesů (interakcí, cyklů a hodnot), které se přenášet nedají a musí se na podniku vytvářet de novo.

Vnitřní, většinou neviditelná organizace podniku (jeho znalosti) sice produkuje vnější, viditelnou strukturu podniku (jeho informace), ale ne naopak. Akce umožňuje popis akce (knihu), ale popis akce (kniha) nezaručuje úspěšnou akci.

Jsem-li úspěšný kuchař, mohu samozřejmě sepsat kuchařskou knihu. Ale přečtu-li si kuchařskou knihu, tak se ještě nestanu úspěšným kuchařem. Nestačí jen vědět (popis akce), musí se hlavně umět (akce samotná). Kuchařská kniha je sice nutným, ale ne postačujícím vstupem, ale znalost vaření je proces samotný – jeho koordinace, skladba a exekuce – podmínka tedy nutná i postačující. Mezi akcí a jejím popisem existuje nepříjemná a nezanedbatelná propast – jako mezi kuchařkou a uměním vařit.

Další problém je, že když bychom všichni četli stejné kuchařky, tak si výrazně omezíme předpoklady pro diferenciaci, inovaci a konkurenceschopnost. Takový postup může postačit pro domov, zahradu či budoár, ale již ne pro business a ne na globální scéně.

A tím se dostáváme k těm knižním „bestsellerům“.

Bestseller může být neškodný v oblastech Červené knihovny, kuchařek pro hospodyňky nebo detektivních románů, ale stává se problémem v oblasti tržního businessu a nutnosti tvorby konkurenčních výhod. Čteme-li všichni stejné knihy – internet a globální komunikace dnes umožňují jejich svétové rozšíření během minut – pak se naše konkurenční výhody velmi rychle vytrácejí, pokud bychom byli v uplatňování získaných informací úspěšní. A když nejsme úspěšní, tak se vlastně nic nestalo. Tak jako tak, bestseller nás v businessu vede ke stejnosti, podobnosti a glajchšaltaci – ve světě kde vládnou diferenciace, inovace a odlišnosti.[1]

Bestseller je jako ta kuchařka: jednoduchý, optimistický, zaměřený na nejnižšího společného jmenovatele. Musí mu rozumět všichni, musí přislíbit neobvyklé kulinární zážitky – jen když budete postupovat podle přesně (nebo méně přesně) formulovaných pravidel. Asi jako když si přečtete nadšený receptík na Pekinskou kachnu a s podobným nadšením se večer pustíte do kuchaření – někdy dokonce s českou husou, anebo mrtvou slepicí, kterou právě máte v lednici. Autor kuchařky vám navíc nadšeně popřeje: „Dobrou chuť!“

Příslib a touha jsou stejně efektivní v Červené knihovně jako v Knihovně Mladého manažera: zarosují oči a zamlžují mozek. Obojí vyprávějí inspirující příběhy (kterým se v managementu někdy říká „případové studie“), které čtenáře připravují pro budoucnost tak, že mu slibují opakování minulosti.

Mantrou bestsellerů je tzv. vysoká výkonnost (high performance) i když nikdo vědecky nezjistil čím je taková výkonnost vlastně způsobena. Když se podaří dobrý výkon v nějakém podniku, často navzdory úsilí manažerů, okamžitě vznikne kolem podniku mediální „svatozář“ a všichni, kterým se to (zatím) nepovedlo jej chtějí studovat – a bestseller je na světě.[2] Každý chce přece něco vydělat, i ten producent bestsellerů. 

Bez tohoto odlesku mediální svatozáře úspěšného výkonu, ať již jakkoliv pomíjivého, to není ono. Při chabém výkonu vypadají stejní manažeři jako arogantní hlupáci, i když dělají přesně totéž, co již dělali při „vysokém výkonu“ – a co dělají jiní a jinde napořád. Stejné školy, stejné knihy, stejné bestsellery – jen ta výkonnost je různá. Někteří získají svatozář, většina ne.

To, co se často vydává za příčiny vysoké výkonnosti není obvykle nic jiného než následky vysoké výkonnosti. Zmatení mezi vstupy a výstupy, mezi přičinami a následky, atp., bývá mezi MBAs běžné. Něco o tom vím, po 30 letech marného úsilí. Z nich se pak rekrutují noví CEOs, po 30 letech již také pěkná řádka. Ve škole se neučili a nyní čtou a mnozí i píší bestsellery – se svatozáří.

Svatozář způsobuje, že úspěšné podniky jsou popisovány podobným způsobem a podobné faktory jsou zdůrazňovány. To vede k mylnému dojmu, že existuje nějaký společný soubor faktorů zaručujících vysokou výkonnost. Kéž by to mohla být pravda. Směr příčiny a účinku je obrácený. (U manažerů lze nedostatek logiky ještě chápat, ale u profesorů? Tam to již musí být záměrné …)

Phil Rosenzweig nabízí příběh Cisco Systems, podniku s největší svatozáří a výkonem všech dob. CEO Chambers byl malován s ještě větší svatozáří než podnik sám. Když pak akcie Cisco spadly během jednoho roku z $80 na $14 a tisíce zaměstnanců bylo propuštěno, svatozář zhasla jako když zfoukne svíčku. Přes $400 miliard kapitalizace vyšumělo během 12 měsíců. Přitom ředitelé a manžeři, slavného CEO nevyjímaje, dělali i nadále přesně to, co dělali předtím – protože nic jiného neuměli.

Nebo si vezměte ABB v 90. letech jeho vysoké výkonnosti: CEO Barnevik měl charisma, maticová organizace byla elegantní, manažeři se nebáli rizika. Pak výkonnost upadla, Barnevik se stal arogantním, organizace ABB dysfunkční, kultura chaotickou a defenzivní – i když se v řízení podniku NIC nezměnilo a změnit nemohlo (nic jiného neuměli). Svatozář však přežívala i nad rozpadajícím se podnikem a někteří „vizionáři“ dokonce jeho bezcenné úlomky a odpadky draze kupovali – zřejmě do svých sbírek svatých relikvií a ikon.

Poučení: vyvarujte se svatozáří, nekupujte knihy se svatozáří (anebo je alespoň čtěte s širokým úsměvem): jejich svatozář vám orosí zrak a zamlží mozek, v korelaci ke své intenzitě.

Takových sebeklamů je v podnikání spousta. Spokojení zaměstnanci a stabilní pracovní síla jistě vedou ke zvýšené výkonnosti. Anebo je to naopak? Z výkonného podniku přece lidé neutíkají? Anebo … McDonald´s není výkonnostní „ořezávátko“, ale jeho portfolio zaměstnanců se výmění v průměru za jediný rok.

Poučný je také Tom Peters a jeho In Search of Excellence (bestseller 1982). Z jeho 43 “Best-Run Companies” byla již po pěti letech většina pod průměrem a mnohé přestaly existovat (Amdahl, Raychem, Digital Equipment, Wang Labs, Atari, atd.) Na seznamu ale byly i Wal-Mart, Merck a McDonald´s – jak je to možné? . Stejně tak bestseller Good to Great (2001) popsal praxi v podnicích, které se nápadně rychle transformovaly od Great to Good. Namísto pochopení skutečných příčin, které by vedly k vysoké výkonnosti, neopatrní autoři zapíší často jen odlesk svatozáře, jen mediální pozlátko.

Všimněte si, že se každý dívá nejdříve na výkon, pak zpětně „osvětlí“ metody a prohlásí je za příčinu úspěchu. Málokdo (tedy nikdo) analyzuje stávající metody a organizaci a předpoví, že povedou k vysokému výkonu a podnikovému úspěchu. Laické zmatení příčin a následků je ve světovém managementu běžné, a v českém manažerismu dokonce převládající.

Rosenzweig se ptá: “Are there any pearls of wisdom that will, in fact, reliably increase the odds of business success?” Nejsou.

Konkurenti se navzájem imitují, kopírují jeden od druhého své svatozáře, čtou stejné knihy a užívají stejné techniky, metody a vzorečky. Vzájemná imitace a vyrovnávací benchmarking oslabuje a ničí konkurenční výhody.

Jedinou odpovědí je: diferenciace, odlišení, inovace, originalita a vlastní, ne opsaná či přenesená soustava podnikového řízení. Tak, jako to dělal Baťa – a bez svatozáře.

Co je tedy třeba pochopit?

Úspěch je relativní a krátkodobý. Všechny strategie jsoo rizikové. Co funguje v jednom podniku, nebude fungovat v podniku jiném. Náhoda a štěstí jsou součástí podnikového rozdání karet. Vynikající management může vést ke špatným výkonům a vynikající výkony nejsou nutně následkem brilantních rozhodnutí. To je business.

Dobrý manažer pracuje bez ohledu na svatozář a bez ohledu na náhodu a štěstí. Musí pracovat dobře a hlavně s výdrží a vytrvalostí. Musí být zdravě skeptický k bestsellerům, zázračným vzorečkům a svatozářím všeho druhu. Zachovat si chladnou hlavu. Přemýšlet a jednat, ne pouze číst a číst: bestsellerů bude vždy více než času k jejich použití. Vše ostatní je v businessu globální éry pouhou “teplou vodou” – se svatozáří.

Svatozář vám orosí zrak a zamlží mozek. Vysoký výkon osvítí špatné metody a přístupy a povýší je na osvícený všelék. Špatný výkon smete stejné metody a přístupy na smetiště manažerských dějin. Metody a přístupy samy o sobě nepřinesou dobré výkony, ale dobré výkony samy o sobě „odhalí“ dobré metody a přístupy. Takovou moc má svatozář,  „the halo effect“.

Jedinou spásou racionálního managementu je, že osvícení CEOs jen zřídka uspějí s implementací doporučených metod a přístupů, bez ohledu na to co tvrdí. To, co nakonec praktikují se nedá dobře popsat, je spíše emotivní než racionální a jen málokdo to chápe, je nevyjímaje. Až když se dostaví úspěch a všechno skryté nám dostatečné osvítí a prosvítí – nové, vynikající metody a přístupy vystoupí náhle, jakoby z mlhy, jakoby ve svatozáři.

Jakýkoliv předpis bez předchozí diagnozy je ve všech profesích – u lékařů, právníků, architektů, inženýrů, atp. – považován za selhání a porušení profesního kodexu. Proto management není dodnes profesí: vše je dovoleno a na rozdíl od profesí určuje „kvalitu“ manažerského vzdělávání i praxe mediální svatozář.  

Jestliže máme komplex činností, které vedly (přesněji korelovaly) k úspěchu, pak identické opakování stejných činností povede k opakovanému úspěchu, ne? Jistěže ne. To mě učil již profesor W. Edwards Deming. I matematicky je to vyloučeno, vzhledem k nejistotě a nepřesnosti lidských interakcí. I kontext se mění: podnik dnes není stejný jako tentýž podnik zítra. I prostředí se mění, ale i souhra náhod, okolností atp. Do téže řeky nelze vstoupit dvakrát: řeka je sice stále stejná, ale ten vstupující je již docela jiný, stale se mění. Při nejmenším již jednou v té řece stál.

Úspěch podniku nezávisí jen na jeho vlastních vnitřních akcích, ale stále více na vnějších akcích partnerů v síti jíž je součástí, akcích rivalů, zákazníků, státu, společenských aktivistů, atp. Těchto hráčů je a bude v globální ekonomice stále více.

Svět businessu a podnikání není světem průzračných kauzálních vztahů, kde daný soubor aktivit či vstupů vede k předvídatelnám výsledkům. Je to svět plný nejistoty, pravděpodobnosti a komplexity, tak jako živý svět organismů. Podnik není mechanismus, kde každý vstup má determinovaný výstup, ale živý organismus, který přežívá jen díky respektování chování ostatních živých organismů. Je čas a je na čase to pochopit.

Podnik, aby byl dnes úspěšný, se musí chovat jako živý organismus: být flexibilní, adaptabilní, autonomní a sebe renovující. Určitě nemůže být v globální éře organizován a řízen jako stroj … to by pak zbyla opravdu již jen ta svatozář.

[1] Na př. P. Rosenzweiga The Halo Effect (2007) se věnuje otázce bestsellerů a jejich „svatozáře“, vedoucí ke klamu a sebeklamu nejistých, nezkušených, nic netušících manažerů, kteří ve své nejistotě kupují a čtou ty knihy, které již přečetli všichni ostatní manažeři – a dnes již v globálním měřítku.

[2] Autor by zde rád poznamenal, že jeho skepse ohledně bestsellerů není způsobena nějakou českou závistí (on sám svůj bestseller nikdy neměl), ale prostou funkcí a povinností profesora hledat pravdu. Navzdory svému pohledu by tento autor alespoň jeden bestseller uvítal, třeba i v Červené knihovně – a to bez ohledu na sebeklam ctěných čtenářek.

0