Věřím,  že pro firmy je důležité vědět, kam jdou

Rozhovor so Sandrou Fridrichovou

Sandra, robila si 17 rokov v korporátoch a teraz sa venuješ startupom a rozvoju srdciarov (nie na kardiológii ale v podnikoch). Čím ťa tieto dva svety obohatili a aké výzvy práve hľadáš?

Je zajímavé ohlížet se zpět a vidět nejen svou práci a zkušenosti, ale i vývoj názorů. Korporátní svět pro mě byl jistotou a dlouho jedinou připustitelnou možností, jak se pracovně realizovat. Měla jsem štěstí, že jsem si mohla sáhnout na široké spektrum různých pozic a vidět jednu a tu samou práci z různých stran, navnímat procesy, které práci usnadňují a zároveň zažívat i jejich stinnou stránku – byrokracii a nutnost mít ke každému kroku posvěcení a schválení vyšších míst.

V jeden moment své kariéry jsem se dostala do bodu, kdy politika(ření) převládly nad smyslem a obsahem mojí práce. Najednou mi došlo, jak je člověk v korporátu jen nahraditelným zdrojem. Čím rychleji jsem běžela ve svém kolečku, tím rychleji se roztáčel. Nemohla jsem vyskočit. Pocity, lidskost, vlastní názor (pokud se lišil od názoru šéfa) nebyly žádoucí. Nemožnost ovlivnit to, co se děje, byla pro mě čím dál víc frustrující.

Na korporátní svět, který jsem po mnoha letech sbírání odvahy opustila, jsem zanevřela. Před mýma očima se usadil filtr neefektivity, účelového chování a strnulosti. Svět startupů byl oproti tomu fascinující. Divoký, svobodný, energický. Bylo v něm spoustu srdcařů. Jako v Las Vegas na mě blikali neonky „dokážeš všechno“, „můžeš cokoliv“. Nekriticky jsem ho obdivovala. Zidealizovala jsem si ho.

Dnes umím stát víc ve středu. Vnímám přínosy korporátního drilu, schopnost dělat věci přesně, strukturovaně, dodávat vysokou kvalitu, možnost vnímat různé perspektivy, širokost témat a nutnost umět propojovat jednotlivé aspekty dohromady. Vnímám, jak je podstatné vytvářet procesy, ale zároveň je netesat do kamene. Mít schopnost soustředit se na obsah a zároveň ladit formu toho, jak pracujeme. Startupy (i z počátku díky velikosti) mají snazší cestu, jak přitáhnout srdcaře. Ale čím víc rostou, tím se z nich stávají velikostně korporáty. Držet si mindset startupu jde jen do jisté míry. Jedna z největších výzev, kterou vnímám je růst managementu (přeci jen jinak se řídí 5 lidí a 500 lidí), schopnost udržet firemní vibe a zároveň umět si vzít „best of“ z korporátních procesů.

Jedna z nejtěžších otázek pro firmy, které vyrostly z nuly do velikosti stovek lidí, je jak přestat mikromanagovat. Vnímám, že majitelé / CEOs často nevnímají, jaký chaos vnáší do systému, když náhodně a nepředvídatelně ukážou prstem na jednu drobnost, kterou chtějí změnit, protože mají přesnou představu, jak by se zrovna tohle mělo dělat. Asi je to trochu jiná forma mikromanagementu než v korporátech, ale není méně demotivační. Naopak často lidí drží ve střehu (čti: ve strachu) a brzdí jejich rozvoj.

Niekde si o sebe povedala, že pracuješ ako firemný doktor. Aké choroby tam nachádzaš a aké terapie na ne používaš?

Nejčastěji se potkávám s klasickou záměnou symptomů za opravdový problém. Mám velké štěstí na klienty, protože většina z nich je otevřená neřešit jen symptom, ale podívat se hlouběji..

V posledních měsících nejčastěji vnímám tři témata, která se často proplétají. Jedno je na úrovni majitelské/manažerské, druhé v komunikaci, důvěře a třetí ve směřování.

1. „jak mám motivovat mé lidi, aby měli ‚podnikatelský mindset‘, “ mi často říkají majitelé nebo velmi motivovaní manažeři. Je zajímavé vnímat očekávání, že jejich lidi budou mít stejné nastavení mysli jako oni, že pro firmu budou dýchat jako oni, včetně ochoty obětovat své pohodlí, čas, energii. Že budou jejich malým klonem, který bude mít stejný entusiasmus do zlepšování věcí kolem sebe, vymýšlení nových produktů, lepších služeb,….

Mít 100% zaměstnanců „jako jsem já“ není možné. Čím větší firma, tím menší pravděpodobnost, že „všichni“ budou přemýšlet „jako já“. Kdyby to tak bylo, nebyli by zaměstnanci, ale s velkou pravděpodobností by začali sami podnikat.

Jakou terapii používám? Nejčastěji ukazuji přirozené rozdíly mezi lidmi pomocí testů Principles You. Ty ukazují 28 různých archetypů, které vykreslují různé silné stránky a osobnosti. Vlastně…diverzitu. Skrze týmové diskuse si ukazujeme a bavíme se o tom, kdo a jak funguje, čemu věří, čemu rozumí, co ho motivuje, na co klade pozornost.
Druhým treatment  jsou rozhovory a pozorování, které mám s lidmi. Jak firma funguje? Co vědí o budoucnosti? Jaké mají informace? Rozumí tomu, kam směřují? Rozumí tomu, kam firma jde a co je po nich chtěno? Co je od nich očekáváno? Umí to naplnit?….často zjišťuji, že máme problém č.2 a č.3 😀  

2. Komunikace je zvláštní problém. Všichni umíme vydávat zvuky a říkat slova, ale často nemluvíme o tom podstatném, nebo to říkáme tak, že tomu ostatní nemusí rozumět.
V komunikaci se setkávám s tím, že „lidi neslyší, co jim šéfové říkají“. Není dostatek důvěry k šéfovi, v týmu není dostatek psychologického bezpečí, lidi se vyhýbají obtížným tématům. Je to často spojeno s tím, že každý si neseme vlastní zranění z rodiny, školy, předchozího zaměstnání a ty nám dělají ohromné filtry při komunikaci – při jejím příjímání i vysílání. Léčba je obtížná a zdlouhavá, přesto, když se pustíme do hloubek, podstaty a nepříjemna, umíme najít nové způsoby. Je to práce na všech frontách. Občas se mi stane, že zadání zní něco jako „nauč moje lidi komunikovat“. Ti pak sedí frustrovaně na „školení“ a říkají „teď by tu měl/a být s námi (nadřízený/á) a slyšet to taky.“

To co ordinuji nejčastěji jsou společné workshopy, kde odhalujeme, co se doopravdy v týmu odehrává. Nástrojů a postupů je spousta, kromě zmíněných Principles, si vypomáhám komunikačními hrami, emoční retrospektivou, nebo nástrojem ze Speed of Trust. V krajních situacích docházíme až k mediaci.

Co se stává, je, že máme „diagnózu“, ale léčba je příliš obtížná. Tedy na straně nadřízených, majitelů se objeví „nechci“. Stojí to mnoho úsilí „se změnit“, začít se chovat jinak. Někdy si přijdu jako dietolog. Vidím obézního člověka. Shodneme se na tom, že je to problém, najdeme proč váhá stále roste, odsouhlasíme si, co musí pacient změnit a….nemá vůli, chuť, motivaci….a tak se mě zeptá, jestli prostě a jednoduše „umím ustřihnout žaludek“ ….Ne. Neumím. Nemám zázračné metody. Mám jen svou pomocnou ruku;-) 

3. Směřování se odvíjí od komunikace. Často vidím, že majitelé, manažeři předpokládají, že jejich lidi „přece vědí, co a proč děláme“. Jenže nevědí. Něco si myslí. Mají domněnky. Někdy jsou zahlceni KPIčkama a neumí se v nich vyznat. Ještě horší situace nastává v momentě, kdy jsou přirozeně požadavky na oddělení protichůdné a vznikají tam dilemata, jak to tedy je se společným cílem.

Když se bavíme o vizi, strategie, je to většinou něco, co leží v šuplíku a co se udělalo před pár lety, ale nikdo s tím reálně nepracuje.

Tady je léčba relativně jednoduchá. Společná tvorba, workshopy,…ale je to zase jen první krok, ten jednodušší. Ten, skrze nějž se mi často daří nadchnout a zapojit lidi.  Druhý krok je obtížnější. Jak mít to, co jsme si namalovali pořád na očích? A nejen na očích, jak z toho udělat součást naší kultury? A zase se vracíme k tomu, že je to o práci, která leží na bedrech šéfa.

Často spomínaš srdciarov vo firme. Kto to je, prečo sú dôležití a ako treba takýchto ľudí hľadať a podporovať?

Srdcaři jsou lidi, po kterých většina majitelů/manažerů touží. Ti zapálení. Ti, kteří vymýšlí stále něco navíc. Ti, kteří vždycky „zhasnou“, když odcházejí z práce poslední. Ti, kteří umí po svém pracovat s energií ostatních. Vytvářejí teplo ve firmě a skrze jinou než cílovou motivaci dokáží ovlivňovat ostatní. Můžou to být lidi s vysokým výkonem, ale také nemusí. Možná jsou to ti, kteří tmelí ostatní, aby pracovali jako tým. Jsou to neformální leadři. Vyskytují se na všech pozicích.

Hledají se snadno, když víte, kam koukat. Jsou to komunikační uzly, ti, kteří ostatní inspirují, nebo třeba ti, kteří mají vysokou expertízu, kterou rádi sdílejí. Srdcaři jsou ti, kterým nejsou věci ve firmě jedno. Neznamená to, že vždycky souhlasí s každým rozhodnutím, ale jsou ti, kteří, když ví a rozumí, dokážou firmou nejvíc posunout.

Jejich podpora je nepřekvapivě individuální. Je potřeba je znát, vědět, jak fungují, ale i proč za nimi ostatní lidé jdou. Je důležité, aby měli dostatek správných informací, aby byli u spoluutváření nových nebo důležitých témat. Je důležité, dát jim prostor, aby se mohli ptát, aby mohli vyjádřit své obavy, aby byli slyšeni. Protože jejich odlesk dopadá na tu část firmy, kterou umějí ovlivnit.

Vo firmách je veľa skrytých talentov a výnimočných ľudí, ktorých potenciál sa niekedy nevyužíva. Čo by mali firmy urobiť, aby sa to zmenilo?

Mám dojem, že je důležité vnímat lidi nejen skrze napsané kompetence, ale skrze to, v čem jsou doopravdy dobří. Často se stává, že jsou talenty lidí zaškatulkovány podle „matice“,  ale když není škatulka, talent nebo výjimečnost nemá prostor. Neumí se s ní pracovat. Někdy se mi stane, že člověk nevyhovuje tabulce, je nucen do rozvoje podle pečlivě nadefinovaných kompetencí a často tak uniká jeho opravdová síla. A s tím i jeho vnitřní motivace …

Co s tím? Chce to věnovat lidem čas. Znát je, rozumět jejich talentům. Někdy je to i o tom, pomoc jim odhalit a pojmenovat jejich talenty. Často vidím, že talenty jsou pro daného člověka samozřejmost a nepovažuje to za něco výjimečného. Také je tu 50% lidí, napříč pozicemi, pohlavími, které ovlivňuje jejich imposter syndrom a tak sami sebe nevnímají v celé výjimečnosti.

Jáno, tak mě napadá, že celou dobu mluvím o práci šéfů, všímáš si? Samozřejmě se dá částečně rozdistribuovat, ale pořád to vychází od hlavy týmu/firmy….

Kedysi si v sieti Red Button robila analýzu. Vyšli v nej rôzni ľudia a ich role, ktoré sú v normálnej firme často skryté za formálnou štruktúrou – osoby, ktoré pomáhajú, vedia, počúvajú, učia a pod. Ako sa to robí a čo sa z toho dá zistiť?

Aha, ty myslíš Franka. To byl unikátní nástroj. Je to analýza organizační sítě. Oproti standardní struktuře, kterou firmy často mají „oficiálně“ pomáhá mapovat právě neformální strukturu, ukazovat sílu lidí v organizaci na základě jejich působení, vztahů, výsledků, kompetencí, důvěry. Tahle analýza je založena na 5 jednoduchých otázkách (s kým bys šel/a na pivo, komu nejvíce důvěřuješ,…) a na základě vybraných jmen (všemi účastníky týmu) se vytvoří několik obrazců sítě. Podle toho, jak jsou lidi daleko od sebe, kolik mají propojení, kde leží centra komunikace,….vznikají hypotézy o fungování týmu jako celku, ale samozřejmě lze vyčíst i informace o nejsilnějších (nebo naopak nejvzdálenějších) jedincích v týmu. Na základě hypotéz pak probíhá debrief s managementem nebo celým týmem. Musím přiznat, že vlastně často moje první hypotézy o fungování týmu vznikají už při samotné komunikaci s manažery a týmem při prvních emailech. 

Když se taková analýza dělá opakovaně, je možné vnímat proměnlivou dynamiku týmu. Zároveň je velmi zřetelně vidět, kdo v týmu v tuhle aktuální dobu funguje „pro tým“ a kdo je třeba někde odpojen na jiném projektu nebo odpojen, protože se třeba u něj něco děje.

Niekedy sa mi zdá, že sa v podnikoch ľudia vyhýbajú problémom a konfliktom. Slová problém a konflikt sa dokonca označujú ako negatívne a nevhodné pre firemnú komunikáciu. Keď sa im však budeme vyhýbať oni nezmiznú, naopak ich následky sa budú ešte zväčšovať. Ty hovoríš, že konflikty sú nákazlivé, ale majú riešenie. Aké riešenia používaš ty a čo dobré môžu správne riešené konflikty priniesť firme?

Ano, Jáno, v tom máš pravdu. Všímám si, že konflikty jsou palčivé téma.

Když si vezmu konflikt jako takový – znamená to, že nemáme shodu, potřebujeme diskutovat a vyjasňovat – je to důležité a zdravé a vyhýbat se tomu je chyba. Proč? Protože nám unikají různé pohledy v týmu nebo se začne vytvářet prostor pro domněnky, které nepomáhají spolupráci. Zároveň jsou zcela přirozené, pokud pracujeme v prostředí, kde se snažíme podporovat diverzitu. Nemyslím tím jen ženy/muži, barva pleti, věk,…, ale i diverzitu osobnostní.

Co není zdravé, ale zároveň je také potřeba řešit jsou konflikty s podtitulem „boj o moc“, „soupeření“, „vzájemná nevraživost“. Slova od šéfů jako „jsou dospělí, ať si to vyřeší sami“, jsou velká past. Kdyby si to uměli vyřešit sami, už dávno by to udělali. 😉 Je potřeba lidem, kteří mají dlouhodobé a neproduktivní konflikty v té situaci pomoc. A tím nemyslím být arbitrem a rozhodovat kdykoli se neshodnou (i když to je nejčastější řešení, které vidím). Myslím tím využít mediátora nebo nestranného člověka, který umí naslouchat a umí zůstat v nepříjemnu (ano, ideální je, pokud toho je schopen šéf, ale někdy není…). Cesta vede skrze vyjasňování, vyčištění starých ran, nastavení dohod fungování.

Stručně a jednoduše. Problémy a konflikty je třeba řešit. Všechny.

A ano, nese to sebou nároky na čas. A to je hned za neochotou být v nepříjemnu druhá překážka.

Nedávno si po výstupe na šesťtisícovku hovorila o tom, že sa nám niekedy stáva, že lezieme na hory, ktoré nie sú naše. Ako si to myslela? Baví ťa cesta, po ktorej teraz kráčaš?

To je otázka na tělo. 😀 Ano, stalo se mi, když jsem dolezla na vrchol, že jsem neměla radost. Uvědomila jsem si, že tohle nebyla moje hora, kterou jsem měla zdolat a proběhla mi paralela s životem, kdy děláme věci kvůli ostatním, kvůli uznání, které když dostaneme, stejně ho neoceníme. Že (vy)držíme spoustu událostí navzdory tomu, co opravdu chceme. A pak je ta smutnější část. My si to často ani neuvědomujeme, že děláme něco, co není naše. Někdo (náš autopilot, rodina, okolí, společnost) nás tam vmanévroval a my to plníme. 

Snažím se teď při rozhodování víc vědomě přemýšlet a rozmýšlet, co chci a proč. Co nechci a proč. Zároveň musím uznat, že naše hlava je obrovsky silná a zpětně jsem svou cestu na Lobuche vyhodnotila jako důležitou. Zejména kvůli všem těm aha, které mě tam vyskočily. Ale zase zpátky….to je přece to, co děláme i v životě (většina z nás). Zracionalizujeme si, proč děláme, to, co děláme a proč je to pro nás dobrý. 😀

Moje cesta je teď o dost barevnější, než když jsem byla zaměstnanec. Někdy mám dojem, že skáču bungee a nejsem si jistá, jestli mám správně připevněné lano…a zvedá se mi žaludek strachy a jindy se bláznivě směju a užívám si to. Občas si říkám, „kam to vlastně jdeš? Jak vypadá konec?“ ..ale zvykla jsem si na to, že nepotřebuju vědět, kam přesně mířím a nepotřebuju mít plán na všechno. Vlastně by to bylo divné. Moje silná stránka je improvizace. Když mám naplánovaný dvouden s klienty a v prvních hodinách vidím, že teď a tady je potřeba něco jiného, než jsem naplánovala, sáhnu pro to. Severku na konci vidím, ale cestu musím zvolit jinou. A tak to je i s mým životem. 😀 

Ja som si z Nepálu priniesol so sebou pokoj a vetu od Zola Demjána – Čo nemáme, to nepotrebujeme. Čo si z Nepálu prinášaš Ty?

To je mazaná věta, určitě by mi často pomohla.😀 Já jsem si z Nepálu přinesla asi 15 AHA. Díky Zdeňkovi Michálkovi, který mě pozval do Lidé v rovnováze, jsem měla možnost si je shrnout do prezentace a podělit se o ně s dalšími lidmi…ale popravdě především sama se sebou. Přemýšlím, co bylo nejsilnější…minimálně první mě napadá „vydržet nepříjemno“. Prostě jít navzdory tomu, že už to dál nejde a bolí to. Není to v rytmu písničky „když nemůžeš, tak přidej…“ na to nevěřím, ale je to o tom, že je užitečné být v nekomfortu. Uvědomovat si ho. Nevzdávat se. Možná zpomalit. Akceptovat, že teď to není dobré…ale že to je teď. Že to není na pořád.

Do Dobrého Pastiera som pre rokmi prišiel zo sveta plného cieľov a plánov. Vladko Maslák ma naučil, že ciele a plány nepotrebujeme, stačí každý deň robiť správne veci najlepšie ako vieme. Čo si o tom myslíš?

Myslím, že tahle otázka přesně nasvicuje to, o čem jsem se snažila mluvit. 😀 Přesto, že věřím,  že pro firmy je důležité vědět, kam jdou (už jen kvůli množství lidí, které je třeba sladit), pro mně osobně to ale nefunguje. Naučila jsem se naslouchat sama sobě a řídit se tím, co chci a co nechci. Tady a teď. Improvizace mi jde. Možná není improvizace to správné slovo. Možná je to tanec se životem….

Sandra, sľúbila si, že prídeš v apríli na náš Festival  personalistov a rozvoja talentov do Žiliny. O čom budeš hovoriť?

Baví mě sbírat vzorce, které se objevují ve firmách a jsou spojené s lídrem a jeho rolí. Říkám tomu přešlapy. Ono není možné žádný neudělat, nejsme roboti, ale lidi…ale zároveň je podle mě důležité vnímat, že jsou situace a reakce, které lidi demotivují a způsobují pravý opak, než to, co zamýšlíme udělat.

Děkuju za krásné otázky Jáno. Bylo mi ctí si nad nimi zapřemýšlet.

Ja ďakujem tebe Sandra, uži si pobyt v džungli a teším sa na stretnutie v apríli.

Foto: archív Sandry Fridrichovej

Tu sú dva ďalšie rozhovory so Sandrou ku konfliktom a srdciarom:

7