Evropská unie prochází „periodou reflexe“ ohledně budoucnosti integrace Evropy. Již dnes je zřejmé, že starý politicko-byrokratický model (PBM) integrace, představovaný Německem, Francií a Itálií, s kořeny již ve Třetí říši, nefunguje dobře. V mnohých regionech Evropy přivodil PBM stagnaci a veřejné protesty, v ostatních omezil potřebný hospodářský růst a strategickou koordinaci s globálně aktivními ekonomikami. Starý PBM neodpovídá novým realitám globální spolupráce, komunikace, internetu, podnikatelství nastupujících ekonomik a vzniku znalostních společností.

Hledání nové Evropy znamená především hledání nových modelů integrace. Jedním z takových modelů je podnikatelsko-vzdělávací model (PVM), který je předmětem tohoto příspěvku. Jde o integraci podnikatelských, vzdělávacích a politických sfér tak, aby jejich synergie přinesla efektivnější a trvalejší zvýšení autonomie, sebevědomí a konkurenceschopnosti regionů i občanů v rozšiřujícím se prostoru EU. Tento PVM je v mnoha směrech de facto praktikován malými státy Evropy.

Malé státy Evropy jsou oproti politickým dinosaurům staré Evropy mnohem agilnější, podnikavější a dynamičtější, s rozvíjejícím se prostorem pro další vzdělávání, spolupráci a inovační konkurenceschopnost.

Otázkou zůstává, zda politické sjednocení Evropy, které může vyústit pouze v posílování centrálního superstátu, je tím nejvhodnějším cílem v éře globálních trhů. Je otázkou, zda plný potenciál všech složek EU, obvzláště malých států a států nové Evropy, je politickou integrací nejlépe rozvinut a nejefektivněji využit. Jestliže nebudou všechny evropské státy a regiony rozvíjet svůj potenciál a fungování v globální společnosti naplno a optimálně, pak ani celek EU nemůže realizovat svůj vlastní potenciál v globální společnosti.

Evropa nezískává, ale spíše ztrácí politickou integrací – ta je spíše byrokratickým snem politiků typu Schumanových federalistů. Evropa potřebuje hospodářskou integraci, anebo přesněji hospodářské propojení do efektivní, konkurenceschopné aliance. Namísto „Spojených států evropských“, nová Evropa hledá nepolitický model, model regionální spolupráce „zdola“, ne politického diktátu „shora“.

Tzv. sociální model nemůže obstát v konkurenčním tlaku globální společnosti. Politický socialismus Evropy se stává nefunkční i pro masy jeho benefaktorů. Budoucnost Evropy je třeba hledat jinde. Z hlediska podnikatelských investic poskytuje dnešní Francie mnohem méně svobodného trhu a kapitalismu – a mnohem více socialismu – než na př. Čína nebo Indie. Tento trend bude mít dalekosáhlé strategické následky ve znovurozdělení mocenských vztahů.

Namísto politického sjednocení a Sociálního modelu Evropy je třeba upřednostnit podnikatelsko-vzdělávací integraci pro dlouhodobě efektivnější a stabilnější formy spolupráce států a regionů v rámci EU. Zde se nabízí koncepce Triády, založené na vyvážené kooperaci tří základních složek integrace: vzdělávací, podnikatelské a politické sféry.

Ne již Německo, Francie a Itálie, ale „malé státy Evropy” nabízejí správný, dynamický model pro budoucnost: Irsko, Pobaltské republiky, Island, Finsko, Dánsko, Slovensko, Slovinsko, Nizozemsko, atp., indikují budoucí cesty pro Evropu. Globální pracovní síla je dnes dvojnásobek velikosti před 15 lety (díky nástupu Číny, Indie, Brazilie a Ruska), ale objem finančního kapitálu je v podstatě stejný. Proto je nutné dlouhodobou strategii nasměrovat ke skutečné (ne deklarované) tvorbě lidského a společenského kapitálu.

Triáda a její role

Triáda, někdy též zvaná „Triple helix“ (na př. H. Etzkowitz) vychází z principu kooperace a koordinace tří základních oblastí společenského progresu. Ve skutečnosti existuje ještě čtvrtý, silně determinující faktor: společensko-kulturní prostředí, t.j. kontext, v němž se základní Triáda musí realizovat a fungovat.

Existují tedy čtyři základní oblasti „integračního“ zájmu:

  1. Vzdělávací sféra
  2. Podnikatelská sféra
  3. Politicko-veřejná sféra
  4. Společensko-kulturní prostředí

Funkční role všech čtyř oblastí jsou zásadně diferencované. První dvě sféry představují hnací faktory, třetí je faktorem zmocňujícím, a čtvrtý faktor představuje strategické prostředí, tedy společensko-kulturní kontext spolupráce základní triády sfér. Názorné schema interakcí je na obr. 1.

Obr. 1. Triáda spolupráce a její prostředí

Všechny složky Triády jsou stejně důležité a sobě rovné. V určitých fázích vývoje může být jedna složka upřednostněna na úkor složek druhých, např. politická sféra v době války a ohrožení či ideologického konfliktu, vzdělávací sféra v době stagnace či poklesu konkurenceschopnosti, anebo podnikatelská sféra v době potřeby hospodářského růstu a zvýšení zaměstnanosti. V podstatě je pro dlouhodobě udržitelný rozvoj nejdůležitější kontinuální vyvažování celé Triády. Jestliže jedna či druhá složka významně a dlouhodobě převažuje, pak omezuje zdroje a možnosti rozvoje složek ostatních přichází stagnace.

Společensko-kulturní prostředí je více méně dané: vyvíjí se jen velmi povlovně, má trvalejší, stabilizující charakter. Nelze je proto zahrnout do Triády, protože není předmětem strategie, vyvíjí se podle svých vnitřních, autonomních a spontánních pravidel a nereaguje kladně na krátkodobé snahy o řízení, manipulaci a management. Může se ovšem sama přizpůsobovat a tak napomáhat úspěšnému fungování Triády.

Globální éra vyžaduje především vyváženost a optimální koordinaci všech tří složek v rámci daného, ale globálně se rozšiřujícího společensko-kulturního prostředí.

Proč nesmí jedna složka dlouhodobě dominovat a převažovat? To je dáno právě základní, přirozenou diferenciací vzájemně se doplňujících funkcí a rolí komponentů Triády. (Stejné důležitosti složek neodpovídá stejnost v jejich rolích a funkcích.)

  • Vzdělávací sféra – je hnacím faktorem v tvorbě hodnot potenciálně použitelného lidského kapitálu. Tvorba hodnot ve vzdělávací sféře zůstává potenciální až do své plné realizace a využití podnikatelskou sférou. Hlavním posláním je produkce a transfer informací, vědomostí a znalostí ve spolupráci s podnikatelskou sférou. Podnikatelská sféra je konečným zákazníkem, protože je hlavním zaměstnavatelem lidského kapitálu za účelem přidávání hodnoty a tvorbu bohatství.
  • Podnikatelská sféra – je základní hnací faktor tvorby bohatství, zdroj přidané hodnoty a konkurenceschopnosti regionu, zdroj pracovních příležitostí a spolutvůrce lidského kapitálu ve spolupráci se vzdělávací sférou. Tato sféra je klíčová a její dynamika je základním předpokladem životní úrovně, důstojnosti a prosperity národů.
  • Politicko-veřejná sféra – je podpůrný a zmocňující faktor. Hlavní funkcí je přerozdělování hodnot vytvořených v podnikatelsko-vzdělávací sféře. Sama o sobě hodnoty nevytváří, nepodřizuje se tržním principům a tudíž nemůže ani vzdělávat, ani podnikat. Její rolí je pomáhat vytvářet co nejlepší, optimální podmínky pro oba hnací faktory: zajišťovat fyzickou, institucionální a sociální infrastrukturu pro efektivní fungování spolupráce vzdělávací a podnikové sféry.
  • Společensko-kulturní prostředí – vytváří společenský kapitál skrze kulturní tradice, společenské instituce, hodnoty a preference, chování a návyky, důvěru a spolupráci. Je funkčním prostředím pro spolupráci všech sfér Triády.

Propojení komponentů Triády s prostředím (obr.1) lze charakterizovat jako propojení v opakovaném, sebeposilujícím cyklu. Proto je základem úspěchu vyváženost všech tří sfér Triády. Argument je prostý: Politicko-veřejná sféra nemůže přerozdělit více hodnot než podnikatelská sféra vytvoří a vzdělávací sféra připraví.

Dlouhodobá dominance a převaha kterékoliv sféry Triády je nežádoucí a neudržitelná. Převaha politické sféry vede k rostoucí závislosti vzdělání a podnikání na státu a státní byrokracii a tudíž k následnému útlumu přípravy a tvorby hodnot. Relativně se zmenšující „hodnotový koláč“ pak vede ke konfliktnímu a nedostatečnému přerozdělování a tudíž k další byrokratizaci politické sféry: „začarovaný kruh” stagnace a útlumu následuje.

Stejně tak s ostatními sférami. Dominantní vzdělávací sféra produkuje lidský kapitál, který nelze plně a efektivně zaměstnat, anebo který je nezaměstnatelný. Pokud politická sféra přesto jeho zaměstnatelnost prosazuje, pak oslabuje podnikatelskou sféru a tvorbu hodnot. (Zpět do začarovaného kruhu!) Dominantní podnikatelská sféra produkuje hodnoty, které nejsou z dlouhodobého pohledu udržitelné pro nedostatek lidského kapitálu a po vyčerpání fyzické i společenské infrastruktury i přírodního kapitálu.

Vyváženost návazných procesů všech sfér Triády je tedy kritická.

Tato vyváženost a koordinace jsou nutné nejen na podniku či v regionu, ale i v celé ekonomice a tudíž i v EU. Existující PBM je založen na dlouhodobé dominanci politicko-byrokratické sféry. Tuto dominanci je třeba vyvážit posílením PVM.

K podobným závěrům lze dojít i rozborem základních forem kapitálu a jejich relativního vážení při formulování strategie společnosti.

Základní formy kapitálu

Z celospolečenského hlediska lze identifikovat čtyři základní formy kapitálu:

  • Vyrobený kapitál. Lidé produkují celou řadu fyzických aktiv a infrastruktur – od budov, silnic a přehrad až po technologie a transportační i komunikační prostředky. Jde zde o jakýsi vyrobený “hardware” národů. Tento národní hardware musí být nepřetržitě udržován, obnovován a modernizován, aby byla zajištěna jeho produktivita, využití a efektivnost.
  • Přírodní kapitál. Příroda, ne lidé, produkuje, obnovuje a reprodukuje významnou škálu přírodních zdrojů a nerostného bohatství. Tyto důležité vstupy do výrobního procesu zahrnují půdu, vodu, vzduch a nerosty, ale také biomasu a organismy. Přírodní kapitál představuje zdroje energie a materiálu pro fungování ostatních forem kapitálu. Přírodní kapitál podléhá jak obnovitelné, tak neobnovitelné těžbě a degradaci, ale i kultivaci, recyklaci a znovupoužití.
  • Lidský kapitál. Tato forma kapitálu odpovídá trvalé investici do lidí: do jejich znalostí, schopností a dovedností bez kterých by vyrobený a přírodní kapitál nebyly efektivně použitelné. Tyto investice zahrnují také vzdělání, zdraví, výživu, potenciály, motivace a úsilí. Lidský kapitál představuje jakýsi národní “software” (vědět jak?) a “brainware” (vědět co a proč?) ve využití ostatních forem kapitálu.
  • Společenský kapitál. Zde lze zařadit primární zmocňující infrastrukturu organizační: instituce, podniky, občanské komunity, kulturní, kolektivní, individuální a rodinné hodnoty, instituce důvěry, důvěryhodnosti a právní ochrany, jakož i tradice, respekt a smysl pro sounáležitost, příslušnost a užitečnost. Velká část společenského kapitálu se vyvíjí samovolně a spontánně, nemůže být přímo “vyrobena”, ale její formace může být podporována, vyživována a kultivována.

Všechny čtyři formy kapitálu musí být rozvíjeny vyváženým, harmonizujícím způsobem. V globální společnosti, založené na efektivní komunikaci, obchodu a tržních vztazích, se poslední dvě formy kapitálu stávají nejdůležitější a nejspolehlivější cestou k dlouhodobě udržitelnému bohatství a životní úrovni. Prosperita národů a ekonomik se dá měřit podle procenta účasti jednotlivých forem kapitálu na tvorbě národního bohatství.

Jednotlivé národy a ekonomiky se výrazně liší právě v procentech jimiž se jednotlivé formy kapitálu podílejí na tvorbě celkového bohatství na obyvatele. Existující rozdíly v důležitosti a využití jednotlivých forem při tvorbě bohatství jsou podstatné a někdy až propastné.

Světová banka (studie Serageldin) potvrdila svými výzkumy očekávané výsledky. Nejbohatší země světa, jako jsou Lucembursko, Švýcarsko, Japonsko, Holandsko, Belgie, atp., odvozují své bohatství až z 83% z lidského a společenského kapitálu. Na druhé straně, Etiopie, Sierra Leone, Bhutan a Zambie odvozují až 85% svého bohatství z kapitálu přírodního.

Závěry jsou logické: země, která disponuje pouze přírodním bohatstvím a chybí jí ostatní formy kapitálu, se stane prostým vývozcem nerostů, případně postaví nějaké budovy. Země, která nemá žádné nerostné bohatství (a musí dovážet dřevo i na parátka) – jako třeba Japonsko – musí spoléhat na lidský a společenský kapitál, aby se stala jednou z nejbohatších zemí světa. Země, která vytváří významný lidský kapitál, na př. pomocí vzdělání, ale chybí jí společenská infrastruktura podniků a institucí, musí svůj kvalitní lidský kapitál ztrácet kvůli neschopnosti své lidi zaměstnat. To byl až donedávna případ Indie – dnes se měnící situace vlivem tvorby společenského kapitálu díky „outsourcingu“.

Nejdůležitější je rovnováha a vzájemné doplňování a umocňování všech čtyř forem kapitálu. Existuje tedy něco jako optimální portfolio národních kapitálů, které by mělo být základem pro tvorbu všech strategií a strategických úvah v zemi, v regionu a na podniku. Bez koncepce kapitálového portfolia jsou národní strategie pouhými deklaracemi.

Z dlouhodobého hlediska se nejdůležitějším stává společenský kapitál. Ten jediný poskytuje podpůrnou infrastrukturu pro rozvoj a efektivní využití lidského kapitálu. Společně pak vytvářejí podmínky pro tvorbu nutného vyrobeného kapitálu, zatímco přírodní kapitál (ne příroda) se dá dovažet výměnou za kvalitně zpracované produkty s vysokou přidanou hodnotou.

Společenský kapitál určuje lidské schopnosti organizace a spolupráce, sledování společných cílů a plné využití všech ostatních kapitálových zdrojů – původně národních, ale nyní stále významněji globálních.

Integrace a regionalizace

I když v Evropě probíhají souběžně dva provázané procesy, důraz bývá většinou kladen pouze na jeden: process politické integrace.

Současně však probíhá neméně důležitý proces hospodářské a kulturní regionalizace. Oba procesy jsou pouze dvě strany téže mince: pokračující globalizace, kombinované s outsourcingem a útlumem suverenity národního státu.

Obr. 2. Oslabování suverenity národního státu

Důsledky pokračujícího duálního procesu (obr. 2) jsou závažné. Každý společenský systém, podobně jako systém fyzikální, si vyhledává rovnovážný stav. Pohyby směrem k integraci a superstátu jsou tudíž vyvažovány pohyby směrem k regionalizaci a regionální autonomii. Suverenitu odevzdává národní stát nejen směrem nahoru, k integraci, ale i směrem dolů, k regionalizaci.

Příčinou je globalizace.

Globální trhy a globální komunikace (internet) plus outsourcing (sdílení zdrojů a znalostí) vede k intenzivnímu provazování hospodářské a podnikatelské činnosti. Jednotlivé země neobchodují jen s konečnými produkty, ale vyvážejí samotné výrobní procesy, podnikatelské modely a koordinační znalosti. Global sourcing (užití globálních zdrojů) nemůže zůstat efektivní v hranicích a omezeních tradičního národního státu.

Politická integrace není schopná “vzdorovat” regionální integraci hospodářské. I když se občané evropských států stale vice identifikují jako Evropané, současně se stale silněji identifikují jako členové regionu (Bavorsko, Veneto, Morava, atp.). Posílování regionálních kultur, jazyků a tradic vyvažuje posilování kultury “evropské“. Jediná instituce, která “neposiluje” je národní stát.

V mnoha ohledech tyto duální trendy dávají smysl a lze se na ně vcelku dívat jako na pozitivní. “Rozpadání” hranic neprobíhá jen v Evropě, ale i v severní Americe, Asii a Americe jižní. V ČR byl tento process zahájen po r. 1989 odevzdáním většiny výrobních a obchodních procesů do zahraničních rukou. I když suverenita národního státu existuje de jure, jeho suverenita de facto je denně předávána regionům, které pak “hostí” zahraniční výrobce a obchodníky.

Regionalizace neznamená jen rozpad státních celků (např. Československa) a fragmentaci nižších politických celků, ale především hospodářskou integraci regionu se sítěmi spolupráce mezi malými a středními podniky, transhraniční integrací podle obchodních podmínek (ne podle politických hranic), a přímým napojením na globální instituce a trhy.

Regionální pohled má svá pozitiva. Pochopili to již Tomáš a Jan Baťové, když věnovali veškerou svoji energii rozvoji regionu na straně jedné, a hledání a užití globálních zdrojů na straně druhé. Jde o vynikající a úspěšný příklad vyváženosti zájmů regionálních a globálních. Oni dělali účelově a strategicky to, co dnes probíhá spontánně.

Každý hospodářský pohyb začíná v regionu, v lokalitě, na podniku. Žádný hospodářský pohyb nezačíná plošně, v hranicích politicky definovaného celku.

Proto je správná “čínská” strategie diferencované podpory růstu v nejdynamičtějších regionech a vytváření růstových “katalyzačních jader”, spíše než makroekonomické snahy o “pozvednutí” ekonomiky jako celku. Takové snahy vedou jen k průměrným či podprůměrným růstovým podmínkám, zatímco regionální strategie USA, Číny a Indie zaznamenávají mnohem výraznější, ale hlavně kvalitativně transformující výsledky.Naproti tomu t.zv. Lisabonská strategie je pouhou deklarací a byrokratickou „noční můrou“: 28 strategických cílů, 120 odvozených kriterií a 117 různých ukazatelů, které musí členské země pravidelně vykazovat. To dělá přes 300 reportů ročně. Není divu, že je nikdo nečte. Samotné označení „strategie“ je v tomto kontextu pravděpodobně jen slovní hříčkou.

Plošný přístup EU otázkám hospodářského růstu a zaměstnanosti nebere v úvahu enormní rozdíly mezi evropskými regiony: na př. mezi Bavorskem a Sárskem, anebo mezi severní a jižní Itálií. Pravého opaku je třeba: podpoření prosperujících, ne upadajících regionů; rozšíření fungujících modelů a praktik do stagnujících regionů; propojení malých a středních podniků do sítí spolupráce (ne do nefunkčních, středověkých „klastrů“) podle principů Triády, jakož i opuštění byrokratického intervencionismu ve sférách, které hodnoty vytvářejí.

Základní sféry hledání nové Evropy

1. Vzdělávání

Vzdělávání je jedním z hlavních pilířů nové Evropy, základním předpokladem pro tvorbu hodnot a bohatství. Je třeba opustit vědomostní společnost, založenou na tom, co člověk ví, a akcelerovat společnost znalostní, založenou na tom, co člověk umí. Vědět neznamená umět. Mezinárodní konkurenceschopnost je založená na tom, co jedinci, podniky a národy umí, jaké produkty a služby dovedou světu nabídnout.Globální soutěž není o kvizech, dotaznících, matematických olympiádách a encyklopedickém biflování. Internet je dnes dostupný všem lidem světa.

Evropa potřebuje radikální transformaci vzdělávacího systému, posun od informací ke znalostem. K tomu má sloužit Podnikatelská universita, tedy univerzita, která nejen podnikání učí, ale i sama podniká. Univerzita, která produkuje nejen absolventy, ale také firmy v nichž se její absolventi realizují a podnikají. Taková univerzita může vzniknout v evropském prostoru, protože Evropa nemá ve vzdělávání co ztratit: vzrůstající nezaměstnanost mladých lidí je metlou jejích regionů i států.

Podnikatelská univerzita pojímá management jako profesi. Moderní manažer musí mít tradiční informace, ale především musí umět, mít znalosti. Evropa je v pozici stát se inovátorem i v rozvoji manažerské profesnosti – protože ani zde nemá co ztratit. Evropský systém řízení neexistuje, byl pohlcen politickou byrokracií. Profesnost – založená na akreditovaných znalostech, etickém kódu, garanci postupu i výkonu, zodpovědnosti vůči zákazníkovi a službě veřejnosti – je jednou z hlavních potřeb budoucího evropského – ale i světového – managementu.

Moderní vzdělanec musí nejen vědět, nejen umět, ale být i moudrým, tj. vědět proč – být morálně i eticky pevným a soběstačným, umět myslet a jednat strategicky. Strategie je důležitější než parametry výkonnosti a právě ve strategii má Evropa své největší rezervy. Informace se rychle stávají komoditou, dostupnou všem, na celém světě stejně – a stejně levně. Na informacích nelze budoucnost Evropy (ani podniku) stavět. Vzdělávání již není doménou státu a politické byrokracie, ale důležitým průsečíkem jedinců a rodin se znalostními institucemi a podnikovou sférou.

2. Podnikání

Podnikání je základním pilířem Triády, sférou, která přidává hodnotu a vytváří bohatství. Politická sféra pouze přerozděluje to, co vytvořili druzí. Podnikatelská sféra nesmí být omezována ve své funkci tvorby hodnot, nesmí se stát pouhým přívěskem sféry politické, ale musí být motorem společnosti. Jinak nemá Evropa v moderní globální společnosti šanci.

Ke kvalitativně nové úrovni ve výkonnosti podnikatelské sféry je třeba i kvalitativně nových úrovní spolupráce, nepřetržité inovace a diferenciace, globálního myšlení i jednání, a sebevědomého přístupu ke konkurenceschopnosti. Sebevědomí může vzejít pouze z vnitřních, evropských zdrojů – ne z kopírování a opisování, ne z pouhých kompilací zdrojů zahraničních. Soustava řízení Baťa je soustavou ryze evropskou, patří Evropě a je dědictvím Evropy. Představuje základní úhelný kámen nové Evropy, bez ohledu na to, zda je či není praktikována v zemi svého původu.

Úroveň podnikání, kultura a kvalita práce i pracovního prostředí jsou součástí národní kultury. Není kulturní národ či region, který praktikuje kulturu večer a o svátcích, ale oddává se okrádání a podnikatelskému raubířství v hodinách práce. Práce je součástí kultury národa, jak nás učili již Tomáš a Jan Baťové. Kultura práce a podnikání Evropě chybí. Panuje nedůvěra, nespolehlivost a konkurence, nastupuje notářství a tisíce byrokratických pravidel. V globálním mčřítku však vítězí země, kde podání ruky a pohled do očí stále něco znamenají. Evropa tudíž nemá co ztratit, jen svoji byrokracii.

Spolupráce, aliance a sítě malých a středních podniků jsou předpokladem regionálního rozvoje a tudíž zárukou konkurenceschopnosti nové Evropy. Každý významný ekonomický pohyb vzniká v dané lokalitě, ve regionu či na podniku – nikdy ne plošně, nikdy ne v průměru a nikdy ne všude. Tato inovační a katalyzační jádra hospodářského rozvoje je třeba podporovat, preferovat a posilovat, ne je oslabovat a neúměrně zdaňovat.

Nová Evropa nesoutěží se světem, nedohání a nepředhání, ale stává se nezbytnou a potenciálně i vedoucí složkou světových aliancí a sítí spolupráce. Propojení hospodářských systémů do sítí globálních trhů je nejlepší zárukou světové stability. Zárukou globálního míru nejsou politické dohody a proklamace, ale trvalá a pevná hospodářská propojení: hospodářští partneři se navzájem nenapadají.

3. Politicko-veřejné zájmy

Veřejně-politická sféra hraje významnou roli v tvorbě hodnot a bohatství: jejím úkolem je vytvářet to nejlepší, optimální prostředí pro efektivní funkci obou hodnototvorných pilířů: vzdělávání a podnikání. Tuto funkci podpory, stability a spolehlivosti musí politika plnit v nejvyšších pracovních, technologických a etických parametrech. Její významná funkce společensko-přerozdělovací může být efektivní pouze tehdy, bude-li mít dostatek statků k přerozdělování. Dělit se o stejný, anebo dokonce zmenšující se „koláč“ vytvořeného bohatství je zárukou korupce, nejistoty, neklidu, stávek a protestů.

EU nemůže uspět na základě starého, politicko-byrokratického modelu. Občané znalostní společnosti vyžadují ke své práci a vzdělání autonomii, nezávislost a samosprávu. Potřebují tyto faktory právě proto, aby mohli spolupracovat. Státní politické infrastruktury, strany a ideologie nemohou spolupracovat, jejich zájmy jsou jen povrchně a pomíjivě propojovány. Regiony, podniky a jednotlivci však spolupracovat mohou, protože jejich zájmy jsou jim blízké, konkretní, reálné a neideologické. Triáda zájmů veřejně-politických, vzdělávacích a podnikatelských nesmí být triádou mocensko-hirerachickou, ale triádou úzké spolupráce v regionu, v městě i světě.

Každá skutečná politika je ve své podstatě politikou lokální. Tam, na obci a v regionu vznikají skutečné potřeby a skutečná přání, ne ideologické boje o pomíjivou moc ideologicky motivovanými stranami. Ideologické boje evropských politických stran znehybňuji politický pohyb, odkládají řešení palčivých problémů, upřednostňují status quo proti potřebným reformám a změnám. Namísto akce a rozhodování strany nabízejí sliby a tak generují společenské protesty, které pak zcela zákonitě přicházejí.

Lokální a regionální politika není ideologicky vzdálena od své občanské základny a má tudíž větší prostor k efektivnímu jednání. Nová Evropa hledá novou politiku regionů, ne starou politiku stran a ideologií. I to nás nejlépe učil svými výsledky Tomáš Baťa, během svého dvanáctiletého starostování ve Zlíně.

4. Společensko-kulturní prostředí

Společensko-kulturní prostředí Evropy je oproti Triádě vzdělání, podnikání a politiky nejstabilnějším a nejpomaleji se měnícím faktorem. Je to Evropská kultura, ve smyslu myšlení, hodnot, chování a preferencí, která představuje nejpevnější mantinely z nichž nová Evropa nutně musí vycházet.

Evropa nikdy nemůže být jako USA, jako Čína anebo jako Japonsko. Proto je i přejímání a opisování cizích přístupů, technik a politik plýtváním energií a časem. Proto i zde zůstává Soustava řízení Baťa nejspolehlivějším příkladem jak ke globálnímu světu přistupovat a jakým způsobem se učit. Ne se vyrovnat, ale doplňovat, ne se přiblížit, ale odlišit, ne soutěžit, ale spolupracovat, ne se izolovat, ale stát se součástí – celý svět je dnes naším strategickým prostředím.

Z relativní fixace kultury by vyplývalo, že budoucnost Evropy lze nejlépe vypozorovat v Paříži anebo v Berlíně. Do určité míry ano, ale takový pohled je příliš pesimistický a proto i společensko-kulturni prostředí Evropy je třeba pomocí fungování Triády postupně měnit.

Evropané, díky politicko-byrokratickému modelu EU, jsou závislí na státě a očekávají od státu stále více, tudíž i to, co stát nemůže splnit, protože není sám tvůrcem hodnot. Kultura spoléhání na stát ze strany jedinců, institucí, podniků i regionů, je neefektivní v novém světě globálních trhů. Nová Evropa se musí učit většímu sebevědomí, autonomii a sebespoléhání – ve spolupráci, ne v konkurenci, s druhými.Pro efektivní spolupráci strategie Modrého oceánu je třeba většího sebevědomí než pro neefektivní, tvrdohlavou konkurenci strategie Rudého moře. Nedostatek vzájemné důvěry a důvěryhodnosti je kulturním prokletím Evropy.

Úkolem politiky v nové Evropě bude posilování institucí důvěry a důvěryhodnosti, ne její oslabování. Bez důvěry není efektivní spolupráce (viz na př. Fukuyama), bez spolupráce není efektivního podnikání, a bez podnikání není zajištěna materiální a duchovní budoucnost regionů a jejich aliancí.

Evropa byla po vetšinu své historie přirozeně integrovaným celkem hospodářsky provázaných, semi-autonomních regionů. Relativně krátké období národních států přineslo pouze konflikty, krev, nacionalismus a plýtvání vytvořenými zdroji. Dnešní reintegrace Evropy je významná ne vytvořením umělého „superstátu“, ale integrací hospodářsky provázaných, spolupracujících regionů. Cílem Evropy není rostoucí politická infrastruktura a byrokracie, ale rostoucí infrastruktura regionální, znalostní, technologická a kulturní.

Podnikatelská univerzita

Strategie EU by se tedy měla odvozovat od tvorby Znalostního průmyslu a Inovačního regionu. Tvorba znalostní průmyslu již není jen okrajovým zájmem akademiků a vědců, ale předmětem zájmu celého regionu a tudíž spolupráce univerzity, podniků a samosprávy.

Univerzita se v účasti na tvorbě znalostí a inovací musí stát rovnoprávným partnerem podnikové a samosprávní sféry. Stát nepředepisuje a neformuluje strategii, ani na národní – a tím měně na nadnárodní úrovni EU. Stát podporuje a dynamizuje strategii, která vyplává z interakce a spolupráce všech složek Triády.

Ve spolupracující Triádě tak dochází k prolínání rolí: univerzita se chová jako podnik tím, že inovuje a podniká, podnik se chová jako univerzita tím, že poskytuje anebo se podílí na praktickém vzdělávání, a samospráva opouští politickou ideologii a stranickou kulturu a věnuje se přímé podpoře vzdělávacích a podnikatelských činností regionu.

Podnikatelská univerzita se přímo podílí na tvorbě firem, generování zaměstnanosti a rozvoji regionu. Samospráva adaptuje své motivační, incentivní a regulační nástroje a poskytuje veřejnou složku investičního kapitálu. Podniky poskytují soukromou složku kapitálu a jsou aktivní v rozvoji lidí, znalostí, výzkumu a inovací – kromě svých tradičních rolí v tvorbě přidané hodnoty a poskytování zaměstnanosti.

Podnikatelská univerzita je především výrazem inovační strategie regionu a jeho hospodářsko-společenského rozvoje. Regiony bez inovační strategie nejsou schopné výrazné sebeobnovy a renezance, univerzita pak zůstává pasivní spíše než aktivní institucí.

Základním cílem je tedy tvorba nových firem jako principiálních „nosičů“ a uživatelů znalostí. Tyto znalosti a schopnosti nejsou jen doménou obchodních a podnikatelských oborů, ale všech oborů: od molekulární biologie a computer science, přes nanotechnologie a vědy o materiálu, až po zdravotní technologie, telekomunikace a péči o člověka. Všichni členové Podnikatelské univerzity – fakulta, studenti i administrátoři – se učí podnikat, zakládat a řídit firmy, přejímat spoluzodpovědnost za praktické využití generovaných znalostí. Univerzita se učí podnikat proto, aby se stala právoplatným, aktivním členem regionální Triády.

Mezi základní principy Podnikatelské univerzity patří:

  • Kapitalizace znalostí – univerzita se stává základnou hospodářského a společenského rozvoje regionu
  • Propojení s podnikovou a státní sférou, efektivní aktivizace principu Triády
  • Nezávislost za účelem stimulace podnikatelského chování univerzitních subjektů
  • Hybridizace světových organizačních formátů, opuštění rakousko-uherského systému
  • Flexibilita v kontinuálním přehodnocování a renovaci vnitřní struktury univerzity, opuštění fixních, neměnných struktur

Jestli vzniká European Institute of Technology, po vzoru amerického MIT, pak by to měla být spíše Podnikatelská univerzita a nejen další forma evropského “kopírungu”. Evropanům chybí podnikatelský duch: 61% Američanů chce podnikat “na svém”, ale jen 45% Evropanů. Síť podnikatelských univerzit je tedy pro Evropu mnohem důležitější než pro USA.

Management jako profese

Jedním ze základních poslání podnikatelské univerzity je vrátit podnikové řízení a management mezi profese. Rozdíl mezi lidovou profesionalitou a odbornou profesí je zásadní: profesionálně (za peníze) lze dělat v podstatě všechno, jakýmkoliv způsobem a v jakékoliv kvalitě – pokud existuje poptávka. Profese (původní základ slova profesionalita) však podléhá přísným pravidlům.

Management a business jsou ve své přirozené podstatě profese, jako třeba praxe práva či medicíny. Od Druhé světové války však nejsou manažerské činnosti rozpoznány, vyučovány a organizovány jako profese, ale spíše jako osobní dovednosti, případně volná řemesla anebo věda (jako třeba ekonomie). I školy managementu a podnikání by měly vychovávat k profesi a sktečnému profesionalismu, ne jen praktiky, řemeslníky či vědce. Podnikatelské fakulty by měly být porovnatelné s fakultami práva anebo mediciny.

Dnešní špičkové vzdělávání podnikání a managementu (jako třeba MBA) tedy připomíná spíše ekonomii, chemii, fyziku či dokonce matematiku. Nešpičkové vzdělávání pak spíše učňovskou školu. V žádném případě nepřipomíná vzdělávání a praxe managementu ani práva, ani medicínu.

Co charakterizuje profesi? Profese je založena na několika pilířích:

  • Přijatá a uznávaná soustava ověřených znalostí
  • Certifikace a garance přijatelné kvality praxe
  • Služba veřejnému blahu a potřebám klientů
  • Ověřitelný a prosaditelný kód etického chování

Profesionál (jako lékař či právník) nemůže provozovat akceptovatelnou praxi jestliže používá neověřené, intuitivní a náhodné znalosti, není profesně oprávněn, nezaručuje kvalitu výsledků, škodí veřejnosti, okrádá klienty a nedodržuje striktní pravidla etického chování. Za takových podmínek může být z profese vyloučen.

Zatímco bychom nikdy nesvěřili své zdraví šamanům a kořenářkám, ale jen kvalifikovaným a certifikovaným lékařům, své podniky, tj. řízení našich životů, přenecháváme často diletantům, samozvancům a samoukům.

Zde lze vidět jak daleko má podnikatelská a manžerská praxe k profesi a skutečné profesionalitě. Profese integruje znalosti a praxi v moudrém a etickém přístupu ve službě veřejnosti a v soustředění na potřeby klienta. Tradiční obchodník, podnikatel a manažer však může selhat v jednom anebo ve všech profesních pilířích: postižen však může být pouze kriminálně (tedy jinou institucí), ne profesně. I ti nejhorší manažeři, zarytí úplatkáři a profesionální okradači veřejnosti a šiditelé zákazníků přecházejí jen z pozice na pozici, obvykle na vyšší platy, bez profesního a často i bez kriminálního postihu. Podobně ve většině zemí vyžadujeme o diplomatů profesnost (podle čtyř výše uvedených pilířů), od politiků však žádnou profesnost, vzdělání, přípravu či znalosti nevyžadujeme.

V prosazování profesnosti manažerů a ředitelů podniků by se nová Evropa, ve spojení s podnikatelskou univerzitou, mohla ujmout iniciativy i vedení v globálním prosazování nové podnikatelské kultury.

Součástí nové podnikatelské kultury jsou čtyři profesní pilíře. Tyto pilíře jsou všechny obsaženy – obzvláště první a třetí – v Soustavě řízení Baťa.

Soustava řízení Baťa

Významným problémem pro EU a starou Evropu se jeví nedostatek vlastního, výrazného přístupu k myšlení, řízení a rozhodování. Zatímco USA, Japonsko a Čína si takové výrazné soustavy vytvořily – a mnohé další světové regiony si je vytvářejí – Evropa, obzvláště pod vlivem sjednocení v EU, svoji individuální manažersko-řídící tvář spíše ztrácí.

Nedostatek vlastního “fundamentu”, vlastní “školy” či systému myšlení, představuje pro Evropu výrazný handicap. Návaznosti na dřívější, silné tradice manažerské a organizační praxe byly přetrženy Druhou světovou válkou a dlouhým údobím rekonstrukce; ve střední Evropě navíc následovalo neméně dlouhé období komunistické ideologizace ekonomického i manažerského myšlení plus pokračující myšlenková dezorientace v období postkomunismu.

Mezi symptomy vážného nedostatku Evropského systému řízení lze uvést:

  • Přílišný důraz na přejímání dílčích, izolovaných a často módních technik a metod, obvykle z USA či z Japonska
  • Nedostatek ucelených podnikových systémů řízení, potřebných hodnotových “matric”, do nichž by dílčí techniky mohly být efektivně vtělovány a vkládány
  • Přílišně specializovaná nabídka nesouvisejících, úzkých technik a metod ze strany škol, konzultantů a institucí
  • Nedostatečné vnitřní sebevědomí evropských manažerů, vyplývající z nedostatku spoléhání na vlastní “kořeny” hodnot, myšlení a praxe
  • Přejímání cizích vzdělávacích a univerzitních předloh, výrazně opožděné, obzvlášte v oblastech MBA, podnikového řízení a podnikání vůbec
  • Pokračující slabší výkonnost a strategická neprůbojnost evropské podnikové sféry
  • Spoléhání na byrokratická řešení pomocí různých “lisabonských” strategií a jejich následných verzí a reformulací

Jen spoluprací a doplňováním lze společně čelit prudkému konkurenčnímu nástupu Číny, Indie a Japonska, založenému na vzdělávání a podnikatelsko-manažerských znalostech světové třídy.

Podnikatelská sféra si tedy musí podnikatelsko-manažerské vzdělávání “ohlídat” sama – podobně jako za Bati – a ne je prostě ponechat “na pospas” státním institucím.

Soustava řízení Baťa ja založena na propojení a vývážení čtyř základních oblastí: Zákazník, Inovace, Procesy a  Finance (ZIPF). Jejich nepřetržité a účelové vyvažování a koordinace je obsahem praxe firmy Baťa do konce Druhé světové války.

O SŘB již bylo za posledních 50 let napsáno více než bylo kdy uděláno, vyučováno či praktikováno. Proto se zde soustředíme pouze na krátké shrnutí.

 Kromě čtyř oblastí ZIPF je dobré si rozdělit i odpovídající spojnice. Máme jich pět:

  1. Studium a analýza zákaznických preferencí a potřeb
  2. Implementace inovací do provozu
  3. Služba zákazníkovi a veřejnosti
  4. Výkazy přidané hodnoty, účetnictví a finance
  5. Vnitropodnikové investice do lidí, inovací, produktů a procesů

Takhle a podobně se dá SŘB rozvíjet a upravovat do moderních teoretických i praktických pojetí. Evropská soustava podnikového řízení pro novou Evropu by tak získala pevné základy.

Spíše než integrace politická je zárukou budoucího globálního míru a stability integrace hospodářská. Hospodářská integrace probíhá spontánně, samovolně, jakoby paralelně s politicko-mocenskými snahami. V globální éře musí takové snahy nutně selhat, jak vnitřně (neúměrnými požadavky mas) tak vnějšně (rozpadem politických dohod a aliancí). Strategie izolace a návratu k „suverenitě“ národního státu jsou krokem zpět a nemohou uspět. Oba Baťové, Tomáš i Jan, plně pochopili, že země, které jsou hospodářsky provázané, vzájemně zainvestované a propojené výměnou klíčových procesů a znalostí spolu nepůjdou do války. Česká kultura politických „duelů a klání“ již do éry globální spolupráce nepatří.)

Inovace: nejdůležitější dimenze

Ze systému ZIPF je dnes nejdůležitější dimenze Inovace.

Inovační procesy přímo navazují na znalostní cykly podniku a nedají se od znalostí separovat. I zde musí Evropa opustit svůj „laboratorní“ přístup k inovacím, opustit naivní směšování informací a vědomostí se znalostmi, a uvědomit si, že inovační proces je věcí celého podniku a že podnik se musí stát „továrnou na inovace“, aby v globálním prostředí vůbec přežil. Tak jak to učili i praktikovali Jan i Tomáš Baťové.

Globální konkurenceschopnost již dávno není o výkonu a jeho parametrech, ale o strategii, kreativitě a inovacích. Dobrým příkladem je General Electric, která se po odchodu Welche transformuje z tradiční „elektrárny výkonnosti“ na generátor idejí. Namísto tradičních „6 sigma“ podnikových kontrolorů, GE dnes zdůrazňuje inovace a své manažery hodnotí podle kriterií imaginace a odvahy. To jsou dvě dimenze, které Evropě a evropským manažerům chybí a bez kterých se jejich budoucnost neobejde.

Inovační proces se netýká pouze tradiční inovace produktu. Produktová a technologická inovace, tedy inženýrský pohled na svět, je dnes nejméně efektivní formou. Důležitější jsou inovace procesu a hlavně inovace podnikatelského modelu. Všechny tři formy jsou důležité a nejlepší inovátoři excelují v inovačním portfoliu všech tří typů. Na př., Apple iPod je výsledkem 7 typů inovačních forem, zahrnující také sítě, branding, strategii, zákaznickou etnografii, atp.

Podniky založené na parametrech výkonnosti jsou dnes transformovány na instituce tvořivosti a růstu. I zde lze nalézt novou výzvu pro novou Evropu: imaginace a odvaha v podnikání.

Namísto „6 sigma“ vznikají globální sítě typu „NineSigma“, které sdružují podniky, univerzity, regionální samosprávy a soukromé laboratoře do rozsáhlého technologického ekosystému. Tyto sítě spolupráce připomínají koncepci Triády, která je předmětem naší úvahy.

Diferenciace procesů podle přidané hodnoty

Globální trhy jsou založené na světovém „global sourcíng“, tj. využívání globálních zdrojů podle jejich potenciálu pro přidávání hodnoty. Řečeno jednoduše, globální hráči vyvážejí (t.zv. outsourcing) procesy s nízkou přidanou hodnotou a soustřeďují se na procesy s vysokou přidanou hodnotou.

Princip diferenciace procesů podle přidané hodnoty již v 70. letech formuloval Stanley Shih, zakladatel tchajvanské firmy Acer.

Obr. 3.  „Úsměv“ hodnotového řetězce

Na obr. 3. je znázorněna „úsměvná křivka“, která stojí za fenoménem globálního outsourcingu. Jednotlivé procesy hodnotového řetězce se stále výrazněji diferencují podle průměrné výše přidané hodnoty. Největší přidaná hodnota se realizuje v obou koncích řetězce: ve výzkumu a vývoji a v designu na straně jedné, a v prodeji a zákaznických službách (po prodeji) na straně druhé. Nejnižší hodnota přidané hodnoty je realizována uprostřed, t.j. ve výrobních, montážních a kompletačních fázích.

„Hloubka“ úsměvné křivky se neustále zvětšuje a tím narůstá i „úsměv“ hodnotového řetězce. Křivka se usmívá na ty, kteří se specializují na vývoj a design, anebo post-prodejní péči o zákazníka a konzultace. Montážní haly rostou jako houby po dešti tam, kde je pracovní síla nejlevnější, protože přidaná hodnota je zde nejnižší.

Ze strategického hlediska je proto pro EU a její regiony nejdůležitější pomoci transformovat podnikovou sféru účelově a vytrvale směrem k okrajům „úsměvu“ hodnotového řetězce. Pro novou Evropu to znamená být nejen příjemcem outsourcingových aktivit (t.zv. „zahraničních investic“) z okolního světa, ale stát se postupně i přímým vývozcem procesů, znalostí a dovedností s nízkou přidanou hodnotou.

Shrnutí základních tezí

EU by zaznamenala významný progress ve světové konkurenceschopnosti, kdyby opustila svůj normovačně-byrokratický, certifikační přístup ke kvalitě a jejímu řízení, a postavila kvalitu na zákazníkovi, přidané hodnotě a inovacích.

Existují čtyři základní sféry efektivního rozvoje společnosti: Triáda vzdělávací, podnikatelská a politická plus společensko-kulturní prostředí. Jejich provázanost a vyvážená synergie jsou klíčové.

Efektivní rozvoj regionu nemůže být dominován či veden jednou či jedinou z těchto sfér. Partnerská spolupráce je nutná a často postačující k zajištění potřebné dynamiky rozvoje.

Je třeba přehodnotit politicko-byrokratický model EU a nahradit jej modelem podnikatelsko-vzdělávacím, založeném na spolupráci partnerů Triády na úrovni podnikové, regionální, státní i celoevropské.

Společensko-kulturní prostředí a politická sféra jsou nejpomaleji reagující a vyvíjejíci se; podnikatelská sféra reaguje nejrychleji, vzhledem k tržním tlakům a motivacím. Správná strategie vyžaduje soustředění aktivit změn v rychle reagujících oblastech.

Změny, cíle a strategie všech tří sfér musí být v souladu se společensko-kulturním kontextem Evropy. Přetrvávající tendence kopírování a přejímání „úspěšných praktik“, cílů, strategií a metod je neefektivní.

Evropa nemůže „benchmark“ úspěšnější světové regiony ve smyslu „dohnat a předehnat“, ale rozvíjet své vlastní, tržně motivované sféry za účelem diferenciace. Od hyperkonkurenční strategie „Rudého moře“ je třeba přejít na spolupracující strategii „Modrého oceánu“.

Soustava řízení Baťa představuje ryze evropskou, výrazně diferencovanou základnu pro rozvoj nových vzdělávacích, podnikatelských a politických modelů.

Síť podnikatelských univerzit, fungujících na principu spolupráce Triády, představuje mocné katalyzační jádro pro rozvoj evropských regionů.

Management jako profese by představoval hodnotný přínos Evropy svým globálním partnerům.

Inovace a znalosti jsou nejdůležitější dimenze na cestě k nové, partnersky hodnotné a sebevědomé Evropě. Nejen podniky, ale i regiony se musí transformovat na „továrny na inovace“.

Každá činnost, každý zaměstnanec, tým, oddělení či podnik musí přidávat hodnotu. Kultura přidané hodnoty je pro hledání nové Evropy zásadní.

Evropská strategie by měla, minimálně, obsahovat principy:

  • Komplementarity a doplňování s přirozenými spojenci, jako USA, Japonsko, Korea a pod.
  • Diferenciace a spolupráce s nastupujícími ekonomickými silami, jako Čína, Indie, Brazilie a pod.

Konkurence s podobně profilovanými a výkonem podobnými ekonomikami, jako Kanada, Australie a pod.

Uvedené strategické teze mají jednu nespornou výhodu: není třeba čekat na jejich schválení, přijetí či ratifikaci byrokracií EU. Každý evropský region, ve spolupráci se svojí podnikatelskou a vzdělávací sférou, se může vydat na cestu k sebeobnově a prosperitě, nezávisle, sebevědomě a úspěšně. Byrokracie EU takové výsledky velmi ráda přijmě „za své“ a podpoří je v maximálním rozsahu: nic jiného jí nezbývá.

5