Milan Zelený: Od popisu strategie k jeji realizaci

Současná ekonomická krize nám přinesla bolestné poznání – je to sebe zničující provozovat podnik bez toho, aby byl zákazník na prvním, druhém a třetím místě, který formuje a podnikové strategické akce.  Zákazník, ne vrcholoví podnikoví manažeři a strategové, určují jestli produkt nebo služba přidávají hodnotu, poskytují kvalitu, jsou inovativní, nebo poskytují uspokojení bez kompromisu.

Je pozoruhodné jak podnikoví stratégové velkých podniků (GM, Chrysler, a j.) přivedli jejich firmy k totální oddělení od zákazníka. Byla to jenom částečně jejich nekompetence alebo arogance – nedostatečné strategické schopnosti, založené na nefunkčních teorích a konceptech se také podíleli na téchto omylech. Promýšleli a mluvili o vizích a posláních,  používali tajemný slovník popisů a deklarací pro akcionáře a přitom zapomínali na zákazníky. Nenaučili se uvést své mluvení do akce, jak eliminovat řečnění a deklarace  a zaméřit se na pohyb, jak přejít z popisu akce na akci samotnou, jak přecházet z akce na ještě lepší akcii.

V konečném důsledku je úplně jedno co říkají, jediné co je důležité je to co dělají. To platí pro firmu i pro zákazníka. Strategie je to co podnik děla a co podnik dělá je jeho strategie. Také politici často mluví a občené celé země jsou vedeny k tomu aby obdivovali jejich „strategii“ a hlasovali pro ni. Jejich skutečná strategie je však to co dělají. Šéf firmy může popisovat co má v úmyslu udělat na podnikových schůzích, strategických konferencích managementu, avšak jenom to co dělá je skutečná strategie. Akce a popis akce jsou dvě úplně různé věci a jenom zřídka se střetnou. Podnikové vize a mise nejsou strategii a mají s ní velice málo společného. Jsou to jenom popisy záměrů, přání a plánů – jenom slova nahrázející akci. Tato mezera mezi poznáním toho co treba dělat a toho co se skutečně dělá je velká a zhoršuje se od počátku informační éry.

Staří strategové pred informační éry byly efektivní proto, že neměli prostředky a prostor jenom pro mluvení. Museli dodat – vykonat akcii a doručit zboží. Ve svétě zvířat můžeme obdivovat strategie založené na akcii. Pozorování smečky lvů v akci, jejich vzájemná koordinace a přispůsobování akcí nás naučí více jak efektní powerpointová prezentace se symbolickými popisy.

Globální éra vyvolává podstatné změny v myšlení a v praxi podnikání a podnikového řízení. Mění se i kritické oblasti strategického řízení.

Strategické myšlení se vyvíjí, konkurenční výhody nejsou stabilní, technologické změny přicházejí stále rychleji, hodnota znalostí roste i upadá, optimální portfolio zdrojů se neustále přehodnocuje, konkurence je doplněna spoluprací atd. Odpovídající strategie tudíž musí být dynamická, flexibilní a kontinuální, nikoliv statická, neměnná a periodická.

Pro mnohé interprety standardních učebnic však může být zásadní změna ve strategickém myšlení spíše překvapením. Kde jsou doby pohodlných deklarací misí, vizí a strategických, taktických a operativních plánů – a jim podobných diluviálně-vojenských komponent „strategického“ myšlení?

Strategie není o strategických dokumentech, deklaracích, nástěnných heslech a prezentacích na valných hromadách akcionářů. Strategie je akce. Strategie je co děláte (ne co říkáte) – a co děláte je vaše strategie.

Každá firma má strategii (dobrou či špatnou) bez ohledu na to, co říká či neříká. Nikomu nechybí strategie, ale často chybí dobrá, adaptabilní strategie. Strategii je třeba neustále přizpůsobovat měnícímu se prostředí, ne ji fixovat a spoléhat se, že se (nějak) prosadí sama. Příkladem zde může být fixovaná, neadaptabilní „strategie“ fotbalového trenéra: prosté spoléhání na osvědčené „hvězdy“, neflexibilní, nekreativní, strach dát příležitost novým a mladým, podceňování a nedostatečný rozbor protivníka, nestřídání v klíčových příležitostech, střídání jako tvorba zmatku, pasivita na lavičce, prosté pozorování dění, atp. Taková „strategie“ může fungovat v průměru jakéhosi 50-50, vše necháme na hráčích, ale bez trenéra a jeho vstupu nemůže přinést mimořádné výsledky či zisky. Toho je třeba se vyvarovat v týmové práci i v podnikové praxi.

Strategické „Lego“

V současné strategické tradici máme něco jako strategické „Lego“: soustavu komponentů, ze kterých skládáme strategii podniku jako dětskou skládačku nebo švýcarské hodinky, jak je patrné z obrázku. V žádném případě podnikovou strategii nepěstujeme a nenecháme ji organicky vyrůstat v reakci na prostředí a jeho dynamiku.

Vyvstává  problém přijetí a implementace strategie, který je dosud nevyřešený (a pravděpodobně neřešitelný). Jak říkal jeden český „takystratég“: „Se strategií nemáme žádné problémy v těch pěti horních fázích. Začíná nám to skřípat až v implementaci, v konečné transformaci do operačního prostředí.“ Jistě geniální postřeh: úspěch pět ku jedné přece není tak špatný. Až na to, že se vůbec nic nestane a takové hrátky stojí spoustu peněz.

Strategické prostředí

Strategické prostředí je specifické prostředí, které efektivně zajišťuje realizaci dané strategie. Každá strategie tedy má své odpovídající strategické prostředí (SP) a její naplňování není bez efektivního SP možné.

Ve firmách chybí strategické prostředí. Tedy prostředí akce, které by umožňovalo strategii koncipovat i realizovat v doméně akce, nikoli v doméně popisu akce; tedy pod Linií oblaků. Celý strategický proces se musí evidentně odehrávat pod a ne nad Linií oblaků. Jen tehdy se strategie dá organicky „vypěstovat“, v intimním spojení s měnícím se prostředím. Nedá se mechanicky skládat jako stavebnice Lego někde nahoře, v odtržení od zákazníka a jeho prostředí.

Je zřejmé, že můžeme volit pohledy na podnik jako stroj nebo jako živý organismus. Je-li podnik stroj, pak stačí strategie nastavení parametrů a informačních impulzů přes řemenice, ozubená kola či tištěné obvody tradiční hierarchie. Je-li podnik organismem, pak se k němu vážou tři prostředí: strategické, spolupodnikatelsko-realizační a informačně-komunikační. Taková jabloň také není stroj a neroste podle příkazů, hrozeb či vizí-misí, ale jen ve svém (a ze svého) prostředí, které můžeme úspěšně ovlivňovat a meliorovat.

Strategické prostředí je vyjádřeno ve specifických ukazatelích trvalého uspokojování Zákazníka, Inovací, Procesů a Financí, tedy koloběhu ZIPF. Realizace SP probíhá v realizačním prostředí sítě spolupodnikání, vnitropodnikových trzích a týmových, autonomních amébách. Realizační prostředí je uváděno do života a udržováno při životě podpůrným komunikačním a informačním prostředím.

Ačkoliv je Michael Porter považován za světového guru strategie a strategického řízení, nelze s ním ve všem souhlasit.^*) základní strategické diferenciace tzv. principů „Anti-Porter jsou shrnuty v tab.1.  

PORTER	ANTI-PORTER
Konkurenční strategie	Konkurenčně-kolaborační strategie
Firma jednotkou konkurenceschopnosti	Síť firem jednotkou konkurenceschopnosti
Vychází z firmy	Vychází ze zákazníka
Statická strategie	Dynamická strategie
Fixované schopnosti	Adaptabilní schopnosti
Doplňuje existující výhody	Rozvíjí existující výhody
Vychází z „tradeoffs“	Eliminuje „tradeoffs“
Strategie jako deklarace	Strategie jako akce
Strategie jako unikátní pozice	Strategie jako unikátní proces
Problémy přijetí a implementace	Automatické přijetí a implementace
Mechanická skládačka komponentů	Organický růst celistvé strategie
Definice oboru či průmyslu	Redefinice oboru či průmyslu
Strategie jako složitý systém	Strategie jako jednoduchý proces

Tab.1. Principy Porter a Anti-Porter

Strategie je akce. Strategie není o strategických dokumentech, deklaracích, nástěnných heslech a ppt prezentacích na valných hromadách akcionářů.  Strategie je co děláte (ne co říkáte) – a co děláte je vaše strategie. Každá firma tedy má strategii, dobrou či špatnou, bez ohledu na to, co tvrdí či ne.

Globální výrobce = náklady nebo kvalita nebo rychlost nebo spolehlivost

Globální zákazník = náklady a kvalita a rychlost a spolehlivost

Efektivní strategie založená na znalostech se orientuje na eliminaci kompromisů (trade-offs). Náš zákazník přece nechce a nemusí akceptovat kompromis mezi kvalitou a cenou, nebo mezi úpravou produktu podle požadavků zákazníka a náklady, termínem dodávky a cenou a pod. Porter a jeho nasledovníci tvrdí, že strategická pozice není trvale udržitelná bez kompromisů. Toto tvrzení je v příjmem rozporu s preferencí zákazníka a s masovou kustomizací. Zákazníci nikdy nebudou preferovat kompromisy, je to myšlení tradičních výrobců, kteří postupně ztrácejí své místo na trhu. Dlouhodobo udržitelná strategie je strategie, která eliminuje kompromisy. Zákazník chce vysokou kvalitu, individuální produkt, levně a rychle. Je to negace teorie Michaela Portera, je to Anti-Porter.

Základní strategické principy 10 pravidel Anti-Porter

1. Každá konkurenční výhoda je dočasná. Nepřetržité generování nových zdrojů výhod je tudíž žádoucí. Je pravděpodobné, že dnešní „vítězná strategie“ bude zárukou prohry již zítra. Každá taková změna či „krásná ztráta“ není hrozbou, ale otevírá nová pole příležitostí.
2. Strategie je soubor akcí, volně provázaných a pohybujících se zhruba ve stejném směru. Stratég zkouší různé pohyby, sleduje výsledky a následky, posiluje slibné kroky, oslabuje neslibné – nechává strategii samovolně vyplynout z postupného tříbení vnitřního i vnějšího prostředí.
3. Stratég hledá příležitosti k opětované redefinici, znovuvynalezení a znovuobjevení svého businessu. Tato nepřetržitá „reinvence“ je základem dlouhodobě udržitelných zisků. Přidávání hodnoty je důležitější než snižování nákladů.
4. Každý podnik existuje v současnosti a z pozice současnosti vyhodnocuje minulost i budoucnost. Pouze současnost je akce, vše ostatní je nutně popis akce nebo intence. Správná úroveň organizace a strukturalizace je klíčová, musí však být skloubena s notnou dávkou inovace, individualizace, personalizace a experimentace.
5. Strategie nutně vyrůstá z minulosti, tj. z předchozího souboru akcí a existujících konkurenčních výhod. Neodvíjí se od pouhých představ budoucnosti, ale vyhodnocuje nové příležitosti z pevné platformy existujících zkušeností a znalostí, soustřeďuje se na opravdu nové skutečné inovace, ne na „kosmetické“ úpravy.
6. I když pevně zakotvena v minulosti, strategie přesahuje daleko do budoucnosti. Minulost se do budoucnosti rozrůstá pomocí experimentálních produktů, strategických aliancí a futuristických rozborů. Klíčovým slovem je vyváženost mezi budoucností a současností (tedy minulostí). Honba za budoucími zisky na úkor zisků existujících je nemoudrá a tudíž nestrategická.
7. Správné časování, pravidelný rytmus a cyklus změny – nové produkty, údržba a obnova značek, nová výrobní kapacita, vše podléhá nastavenému a dodržovanému rytmu, ne pouhé rychlosti. Spolehlivý rytmus změny je velkou strategickou výhodou.
8. Strategie se neodvíjí shora, tj. z popisů žádoucí akce na špici hierarchie. Změna je dnes příliš rychlá a překvapující, nelze čekat, až nějaký popis strategie pomalu prosákne hierarchií až k operativní úrovni. Jen akce je správnou reakcí na jinou akci. Znalosti, agilnost a flexibilita v rozhodování a strategických pohybech jsou základem strategického úspěchu.
9. Spojení businessu s trhy musí být neustále přehodnocováno a obnovováno: trvalé spojení s daným trhem v éře změny a turbulence neexistuje. Nepřetržité propojování businessu s novými tržními příležitostmi je dnes nevyhnutelné.
10. Stratég nechává strategii růst jako živou rostlinu. Neskládá ji mechanicky jako stavebnici z předem definovaných lego-komponentů strategických fází. Strategie je jako živý organismus, nikoli jako mrtvý stroj. Strategické myšlení nezačíná v budoucnosti představ, ale v minulosti akumulovaných znalostí a zkušeností jako odrazového můstku.

Nerealizovatelné strategie se realizovat nedají (a navíc nemají). Strategie se stává nerealizovatelnou již tím, že vychází z deklarací a popisů budoucnosti, ne z akcí, činností a schopností přítomnosti. Strategie je co podnik dělá, ne co podnik říká či deklaruje. A navíc: to, co podnik dělá je jeho strategií. Každý podnik tedy má strategii odraženou ve svém portfoliu činností. Toto portfolio či mapu činností je třeba adaptovat k měnícímu se prostředí, ne však soustavu popisů a prohlášení. Popis akce je spolehlivý pouze ve vztahu k akci minulé. Popis akce budoucí lze jen těžko transformovat do skutečné akce současné: proto jsou problémy s implementací a realizací. Jen akci samotnou lze úspěšně transformovat v jinou akci: strategie tedy nepatří do domény popisů, ale do domény akce. A doménu akce by metodika neměla nikdy opustit. Není to tak těžké jak to zní, jde o zdravý selský rozum. Stačí pochopit, že strategie je co dělám a ne co říkám.

Globální éra vyvolává tak podstatné změny v myšlení a praxi podnikání a podnikového řízení, že by bylo překvapením, kdyby kritické oblasti strategie a strategického řízení zůstaly beze změny. Samozřejmě, že nezůstaly. Strategie a strategické myšlení i praxe se zásadně změnily. Pro mnohé interprety standardních učebnic může být zásadní změna ve strategickém myšlení spíše překvapením. Kde jsou doby pohodlných deklarací misí a vizí a strategických, taktických a operativních plánů – a jim podobných diluviálně-vojenských komponent „strategického“ myšlení?

Fiasko deklaračních „strategií“ typu Lisabonská potvrzuje vzrůstající nevhodnost  chabě informovaného, byrokratického „stratégování“, které vede jen k odborným rozpakům a praktické irelevantnosti. Strategie není o strategických dokumentech, deklaracích, nástěnných heslech a ppt prezentacích na valných hromadách akcionářů.

Strategie je akce.

Strategie je co děláte (ne co říkáte) – a co děláte je vaše strategie. Každá firma tedy má strategii, dobrou či špatnou, bez ohledu na to co říká či ne. Nikomu nechybí strategie, ale často chybí dobrá, adaptabilní strategie. Strategii je třeba neustále přizpůsobovat měnícímu se prostředí, ne ji fixovat a spoléhat se, že se (nějak) prosadí sama. Strategie je o aktivním využívání vznikajících příležitostí, ne o slovních deklaracích a jejich pasivním prosazování.

Ve firmách chybí strategické prostředí. Tedy prostředí akce, které by umožňovalo strategii koncipovat i realizovat v doméně akce a ne v doméně popisu akce.  Jen tehdy se strategie dá organicky „vypěstovat“, v intimním spojení s měnícím se prostředím, a ne mechanicky skládat jako hračka „Lego“ někde nahoře, v odtržení od zákazníka a jeho prostředí. To nešťastné Porterovo „Jak mohou zákazníci narušovat strategii“ by pak nebylo nikdy vyřčeno, natož realizováno.

Je zřejmé, že můžeme volit pohled na podnik jako na stroj, anebo jako na živý organismus. Je-li podnik stroj, pak stačí strategie, nastavení parametrů a informační impulzy přes řemenice, ozubená kola či tištěné obvody tradiční hierarchie. Je-li podnik organismus, pak jsou tři prostředí: strategické, spolupodnikatelsko-realizační a informačně-komunikační. Taková jabloň také není stroj a neroste podle příkazů, hrozeb či vizí-misí, ale jen ve svém (a ze svého) prostředí.

I když v businessu je nejdůležitější akce, není to jen jakákoliv akce. Musí to být akce účelová, efektivní a informovaná. K získávání informací a k přípravě „podhoubí“ pro nové akce potřebujeme číst knihy. V globálním prostředí roste množství autorů a knih exponenciálně, vzhledem k vyšším potenciálním ziskům. Otázky výběru a rozlišování kvality od šmíry a originálu od kopie jsou stále náročnější. Nebezpečí přehlcení špatnými informacemi narůstá.

1