O Tatre, ktorá vstáva ako Fénix z popola

V tomto roku som mal možnosť niekoľko mesiacov spolupracovať s prierezovým tímom na projekte Štíhly vývoj a inovácie v spoločnosti Tatra Kopřivnice. Bolo pre mňa zaujímavé sledovať obrat tejto firmy k pozitívnym výsledkom, aj postupný obrat ľudí ku konštruktívnej spolupráci namiesto šomrania a kritizovania. V mojom tíme som mal šéfov z vývoja, výroby, logistiky, obchpdu, marketingu, nákupu, technológie, konštrukcie, pomáhali nám aj ľudia z IT a financii a bol som príjemne prekvapený z výsledokov, ktoré tento tím dosiahol.

Pred jedným z posladných stretnutí ma generálny riaditeľ Tatry, bývalý konštruktér a testovací jazdec, Petr Karásek, posadil do nového modelu Tatry a na skúšobnej dráhe zo mňa skoro vytriasol dušu. Získal som veľký rešpekt k práci ľudí vo firme Tatra Kopřivnice, držím tejto firme a jej autám palce a ponúkam vám rozhovor, ktorý sme spolu s Petrom Karáskom pripravili.

1. Tatra Kopřivnice má bohatú históriu, kedysi to bola firma, projektovaná na 15-20 tisíc áut, veľká budova dnešného riaditeľstva bola obsadená len vývojom a konštrukciou, ešte väčšia budova, kde dnes sedí vedenie mesta patrila vedeniu Tatrovky. Dnes je z tejto slávy len torzo, mnohé zaujímavé časti firmy boli odčlenené a vy ste pred asi 2 rokmi dostali za úlohu vzkriesiť firmu, u ktorej bolo možno v tej dobe najpozoruhodnejšie, že vôbec ešte existuje. Ako sa robí krízový manažment vo firme, kde sa roky rozkrádalo, experimentovalo, kde je vysoký vekový priemer ľudí s „paradigmami“ z minulosti, blbá nálada, chýbajúci zákazníci, vyrába sa pár stoviek automobilov a každý je iný, všade zložité postupy z minulosti, niekoľko informačných systémov a v nich množstvo nesprávnych údajov?

O mně je známo, že přirovnávám krizové řízení firem k léčení lidí. Každý si může představit situaci, ve které se ocitne lékař – specialista na urgentní medicínu – když mu přivezou pacienta po těžké havárii, u kterého zjistí při prvotní diagnóze, že trpí ještě ke všemu dlouhodobě neléčenými závažnými nemocemi. Tak nějak podobě vypadal začátek „léčení“ Tatry.

2. Václav Novák mi kedysi rozprával, že pri príchode do podobnej firmy, ktorá je takmer v klinickej smrti, nasadil nasledovný postup – zmenil cash flow, aby viac peniaze pritekali ako odtekali, osekal všetky aktivity, ktoré míňajú peniaze a nezarábajú a potom zblbol tých ľudí, ktorí sa ešte zblbnúť dali, aby podporili stratégiu zmeny. Čo ste urobili vo firme Tatra Vy?

V okamžiku, kdy jsem se poprvé potkal s novými majiteli Tatry, jsem chtěl vědět, jaké mají s firmou vůbec záměry, protože, pokud zůstanu stále u svého příměru k léčení, potřebujete vědět, co chce pacient po uzdravení dělat. Jestli je cílem, aby se jako sportovec vrátil na závodní dráhu a běhal znovu sprintem stovku pod deset sekund, nebo zda už není cílem spíše to, aby se po uzdravení věnoval třeba intenzivní turistice vyžadující výdrž a dlouhodobější výkony.

Teprve poté, co jsem snad pochopil cíle akcionářů, tak jsem (stále ještě zvenčí firmy) přistoupil s přizvanými kolegy k důkladnému stanovení diagnózy, co pacientovi vlastně je a hlavně, kde jsou příčiny a důvody problémů. V případě Tatry asi nikoho nepřekvapí, že řada prvotních kořenových příčin byla založena před dvaceti, třiceti, ale i více lety.

Určitou výhodou bylo, že v dané chvíli jakousi rychlou krátkodobě překlenovací první pomoc ve smyslu zajištění krevního oběhu, tedy zejména cash-flow, ale i udržení minimální výroby a základního prodeje, na sebe vzali kolegové, kteří do té firmy naskočili v okamžiku o ca tři měsíce dříve, kdy nad ní akcionáři získali kontrolu.

Poté, co jsme si s akcionáři odsouhlasili příčiny a důvody problémů, jsem byl požádán o návrh „léčebného plánu“. V okamžiku, kdy jsme si ho s pacientem (tedy v daném případě zastoupeným vlastníky) odsouhlasili, a to včetně strategie, priorit a zdrojů – mj. i času, tak teprve poté jsme začali s léčením. Schválený léčebný plán – my mu říkali Akční plán – měl pro první rok 350 jednotlivých bodů v prioritách urgentnosti a důležitosti od 1 do 5 a u každého byla jedna konkrétní zodpovědná osoba na úrovni managementu, která za něj nesla odpovědnost.

Všichni ve firmě byli seznámeni se situací; do míry, v jaké to bylo pro ně stravitelné i s příčinami problémů, ale hlavně s novou strategií a s podstatnými body Akčního plánu. Přeneseně řečeno – pacient věděl, co, kde a kdy ho bude během léčení pravděpodobně bolet a jak by mělo probíhat uzdravování. Podobně byli na začátku informováni o plánované léčbě banky, dealeři, klíčoví dodavatelé, zástupci města Kopřivnice, odboráři a v neposlední řadě i veřejnost prostřednictvím médií.

3. Krízoví manažéri mi niekedy pripadajú i ako lekári, ktorí zachraňujú pacientov závislých na alkohole alebo drogách. Pacient ich niekedy nenávidí, nespolupracuje s nimi, oni ho niekedy musia zraziť až na zem, aby si uvedomil realitu, terapia je niekedy veľmi riziková a jej úspešnosť nízka. Čo vás motivuje v tejto práci, keď pomáhate niekomu, kto o to možno ani nestojí a niekedy vám kladie aj aktívny odpor?

Vaše otázka mne vede k hlubšímu obecnému zamyšlení nad tím, koho lze vlastně v dané situaci označit za pacienta, resp. kdo ho vlastně reprezentuje. Akcionáři (někdy jich bývá více a často pak nebývají ve svých postojích a názorech ve shodě), top management, střední management, řadoví pracovníci, odboráři a tak bychom mohli pokračovat dále. Každá tato skupina se chová v krizové situaci jinak, každá má jinou motivaci, jiné obavy, jiné cíle a zájmy.

Nicméně vše by se mělo odvíjet odshora, tedy od vlastníků. Z předešlých projektů, ale i z podobných situací, které rozebíráme s kolegy v CAIM (Česká asociace interim managementu), TMA (Tournaround Management Association) nebo na dalších akcích jsem si udělal závěr, že příčiny problémů firem v naprosté většině začínají u vlastníků. Nevhodnou strategií počínaje, přes špatně nastavená pravidla vlastnického řízení, špatný výběr top managementu, nedostatečnou nebo naopak příliš detailní kontrolou managementu, ale také to souvisí často s nevhodným implementováním rodinných příslušníků do struktury firmy a podobně.

Když si začnete s vlastníky o jejich problému povídat (narážím na obdobu vstupního rozhovoru pacienta s lékařem), tak jsou často překvapeni, jak dokážete jimi naznačené problémy a jejich vývoj v čase relativně přesně popsat, aniž byste jejich firmu detailně znali. Říkají – vidíte, a toto moji manažeři nevnímají, a to už jsem jich tolik vystřídal… Pokud se pak interim manažer dohodne na „léčení“, následuje zpravidla detailní analýza firmy a konkrétní návrhy na její léčení. Potud většinou bývá harmonie mezi vlastníkem problémové firmy a interim manažerem velmi dobrá.

Nicméně, jakmile je vlastníkovi předepsána dieta, tedy například v tom smyslu, že by měl sám přestat vykonávat manažerskou řídící roli (byť to dělal třeba nepřímo přes najatého manažera, ze kterého si udělal v podstatě jen správce firmy), měl by odstavit své protegé (zpravidla děti na pozicích, na které by se běžným postupem vzhledem k jejich vzdělání, schopnostem a praxi nemohli v otevřené konkurenci v dané době dostat), že by si měl nechat schvalovat od vedení všechny platby, které sám provádí z účtů firmy, že by se měl intenzivně věnovat strategii atd., začíná argumentovat, zda je v léčení firma, nebo on. Že by se měl krizový manažer více věnovat těm problémům, které mu vlastník zadal jako prioritní z jeho pohledu.

Opět si můžeme situaci porovnat s návštěvou u lékaře. Občas se také stává, že za lékařem přijde pacient a nechce po něm jeho znalosti, ale jen formální vypsání receptu na léky, které si sám nemůže jinak opatřit. Nechce se s lékařem příliš vybavovat o detailech své nemoci, nemá zájem o podrobnější vyšetření – sám přece ví nejlépe, co mu je a také jaké léky potřebuje. Tak co by měl poslouchat nějakého doktůrka, že musí začít třeba od změny životního stylu nebo stravovacích návyků. Pro krizového manažera je pacient (v podobě vlastníka) v této fázi zatím většinou pro další spolupráci bezcenný. Teprve v tom okamžiku, kdy vlastníka zdravotní problémy firmy začnou bolet akutně až tak, že nebude vidět zbytí se podrobit do detailu všem doporučením odborníka, protože sám už si opravdu pomoci nedokáže, pak lze začít efektivně „léčit“ firmu od hlavy, tedy od vlastníka. Těch uvědomělých vlastníků, kteří si včas a ještě bez donucení nesnesitelnou bolestí dokáží připustit, že nastal čas na „léčení“ jejich firem, je zatím málo a to to více je třeba si jich vážit.

V další fázi poté přichází odpor stávajícího top managementu, následně je třeba překonat konzervativnost středního managementu a společně pak změnit přístup a myšlení řadových zaměstnanců.

Co mne motivuje jít do těchto konfliktních situací? Na to je asi podobná odpověď, jako u lékařů. Když se léčení podaří, člověk má dobrý pocit, že se něco zachránilo, že něco funguje, že z toho mají lidem kolem firmy radost a užitek. Z toho také vyplývá odpověď na to, proč většina krizových manažerů není loajální primárně osobám vlastníků, ale je loajální jejich vizi, jakým směrem by se měla firma dále rozvíjet, se kterou se seznámí a ztotožní a pak ji následují a realizují. Konflikt mezi nimi může nastat v případě, kdy se jeden nebo druhý od této společně vydiskutované a stvrzené vize (nebo pravidel, která jsou k jejímu dosažení předem dohodnuta) odchýlí. Nové kolegy v CAIM učíme, že je jejich profesionální ctí se od společně sjednané vize pro záchranu a rozvoj dané firmy v žádném případě neodchýlit, a to ani s ohledem na případnou finanční motivaci od vlastníka, ani s ohledem na případnou hrozbu ukončení spolupráce na projektu krizového řízení.

4. Aké hlavne prekážky ste museli prekonať na začiatku a s čím bojujete v druhom polčase zmeny?

V případě projektu Tatry bylo obtížné na počátku přesvědčit všechny zúčastněné skupiny, že pacient je nemocemi prolezlý skrz naskrz a situace je mnohem závažnější, než se na první pohled zdá, a že není možné léčit či zmírňovat bolest následků, ale je třeba radikálně říznout do příčin.

Ve druhém poločase, spíše ve čtvrté čtvrtině, bylo paradoxně nejtěžší přesvědčit stejné skupiny stakeholderů, že uzdravení se nepovedlo proto, že vlastně ta nemoc nebyla až tak vážná a možná by se dala léčit i mírnějšími metodami, bez nutnosti „řezat“ v primárních příčinách, že se vlastně mohla téměř vyléčit sama. Život někdy přináší paradoxy.

5. Máte dosť objednávok, vidím veľké zmeny v sortimente smerom k modularizácii, aj výrazné zmeny v procesoch a organizácii firmy. Stretával som sa s ľuďmi z rôznych oddelení a mal som pocit, že ich postoje sa menia smerom k proaktivite a spolupráci. Môžete stručne zhodnotiť čo sa vám podarilo a čo nie?

Když rozdělím funkčně restrukturalizaci Tatry na několik kategorií, tak tou první bylo zajištění dostatku cash flow. To se povedlo díky vyjednaným zdrojům od akcionářů, ale také uvolněním vlastních zdrojů z rozvahy (pohledávky, zásoby) a dalšími drobnějšími nástroji až do okamžiku, kdy mezitímní výsledky přesvědčily banky, že je již možné přidat i bankovní financování.

Druhá kategorie spočívala v přenastavení procesů. Od páteřového procesu průchodu zakázky firmou přes dílčí procesy týkající se organizace, schvalování nákladů, milníků vývoje, oblasti kvality až po drobné podprocesy a procedury. Organizace a kompetence se staly postupně pro všechny přehlednými, významná část původních formalizovaných organizačních pravidel a směrnic se bez náhrady zrušila (většinou, aniž by si toho někdo všiml), ale u zbývajících se začalo dbát na jejich více méně striktní dodržování. V tom také spočíval dril – dochvilnost, přesnost, jednoznačnost (ano/ne), pořádek atd. K docílení tohoto právě pomohl výše zmíněný akční plán.

Když tyto dvě první kategorie začaly v praxi přinášet první ovoce, otevřely se další dvě kategorie. První investice do hardware – tedy budov, sítí, vybavení, strojů, nástrojů a podobně. V některých oblastech to byly první investice do velmi zastaralé infrastruktury po mnoha letech. Dlouhodobě zanedbávanou fabriku není možné přestavět z roku na rok, ale první investice v řádu 100 milionů korun, které proběhly již na přelomu prvního a druhého roku restrukturalizace, byly nejen vidět, ale přinesly i první hmatatelné přínosy a hlavně vyslaly signál zaměstnancům, ale i dalším stakeholderům, že je to myšleno se záchranou a restrukturalizací firmy vážně. Bude ale ještě hodně dlouho trvat, než Tatra dotáhne svůj handicap z posledních dvaceti pěti let v této oblasti.

No a poslední kategorií v tomto ohledu je ta nejdůležitější – tedy investice do lidí. Firmu netvoří budovy a stroje, ale hlavně lidi a jejich mozky a ruce. Tady je to běh na nejdelší trať, protože mnoho schopných lidí v posledních 25 let Tatru opustilo, ti nejschopnější utíkají obecně většinou jako první. Mnoho z těch, kteří z různých důvodů zůstali, často rezignovalo na snahu něco změnit k lepšímu. Bohužel někteří se v této pozici zapouzdřili a dnes jsou i obtížně změnitelní a motivovatelní.

V první fázi došlo k výměně top managementu, kdy z 11 členů byli jmenováni pouze 2 původní tatrováci. První změny dle akčního plánu byly v ploché a přímé organizační realizovány převážně direktivně. Ostatně to je jeden z efektivních nástrojů právě krizového řízení. Nicméně hned po prvních úspěších začíná snaha o zatažení střední managementu do procesu restrukturalizace. Právě střední management je tím výkonným hybatelem firmy. Proces obracení na pravou víru je však u středního managementu během na delší trať.

6. Ste bývalý konštruktér a čiastočne i testovací vodič firmy Karosa a vo voľnom čase relaxujete aj tak, že sa vraj preháňate s Tatrou na skúšobnom polygóne. V čom vidíte ako vodič a technik hlavné výhody Tatry proti iným autám z podobnej kategórie?

Nezastírám, že řízení velkých aut je moji oblíbenou činností, ať již jde o autobusy, nebo nákladní vozy. Tady v Kopřivnici k tomu mám ideální příležitost – bezkonkurenční zkušební polygon, mnoho zajímavých prototypů ve zkouškách a díky svému týdennímu dojíždění i řadu volných večerů.

Psát na téma výhod podvozku Tatra pro jízdy v terénu by bylo nošením sov do Atén. Nicméně doba a požadavky uživatelů se vyvíjejí. Nelze tedy spát na úspěších minulosti a i v Tatře jsme začali v posledních pár měsících, tedy poté, co jsme vyřešili většinu kritických problémů záchrany firmy, diskutovat o výzvách a zadáních pro vývoj nových výrobků, řekněme s horizontem po roce 2020. Snažíme se přitom vyvarovat chyb našich předchůdců, kteří ne vždy dobře pracovali s výstupy analýz trhů a často vyvíjeli tak trochu bez dostatečně prodiskutovaného marketingového zadání ad hoc. Proto jsem kolegům do Tatry přinesl zkušenosti a postupy z v tomto směru vyspělejších automobilek. Jedná se postupy při zadávání vývoje nových výrobků – takzvané etapy či milníky vývoje. Začínají striktně od analýzy trhu a po každé etapě od zadání, přes studii proveditelnosti až po stavbu prototypu, ověřovací sérii a dále náběh do běžné výroby následuje vždy oponentní řízení, které dosavadní práce hodnotí z pohledu plnění marketingových, obchodních, technických, legislativních, technologicko-výrobních, kvalitativních, ale zejména ekonomických kritérií. Těch kritérií je v různých etapách více, například tam bude patřit i servisovatelnost, spolehlivost, celkové náklady vlastnicví vozu (TCO – Total Costs of Ownership) atd. To už nepatří přímo ke krizovému řízení – řekněme, že to je určitá nadstavba vyplývající z toho, že k těmto věcem mám osobně poměrně blízko. Pokud alespoň něco z toho po mně jako systém zůstane, budu velmi rád.

7. Kedysi ste mi povedali, že Vaša stratégia vyplynula z toho, čo vám umožnil svetový trh a tak robíte kvalitné a kustomizované autá pre výklenkový trh. Môžete bližšie priblížiť Vašu stratégiu a ďalšie kroky?

Celosvětový trh nákladních vozidel se za posledních několik dekád výrazně proměnil. Mnoho tradičních značek zmizelo, nebo bylo pohlceno jinými výrobci. Namátkou jich pro rozvzpomenutí několik uvedu: Henschel, Pegaso, Seddon Atkinson, Robur, Lancia/UNIC, Krupp, IFA, Saviem, Berliet, Leyland, Bucegi, Kaelble, Saurer, Gräf & Stift, ÖAF, Steyer, Avia, LIAZ, Hanomag, Star, Czepel, Roman a mnoho dalších, jen co se Evropy týče. Na druhou stranu postupně vzniká nepřehlédnutelný oligopol pěti silných skupin, které tvoří Daimler/Mercedes, IVECO (Case New Holland, FIAT), VW (MAN, Scania a VW užitková vozidla), Volvo s Renaultem Trucks a DAF (Paccar) a které udávají trend světového vývoje nákladních vozidel. Ostatní značky, které do těchto skupin nepatří, nebo na ně nejsou nijak navázány, jsou buď mimoevropští větší výrobci (Navistar v sev. Americe), KAMAZ, TATA (v Indii) a určité množství ne zcela přehledných výrobců v Číně, nebo menší lokální nebo specializovaní výrobci (URALAZ, GINAF, Oskosh, Sisu atd.). Československému průmyslu nákladních vozidel bohužel ujel už před více jak dvaceti lety vlak. V Tatře, LIAZu ani AVII se nepodařila privatizace, a to ani v opakovaných pokusech. Že ale nebylo nemožné najít vhodného partnera lze ukázat na pozitivních příkladech v Čechách i na Slovensku – Škoda Auto, Karosa, nebo třeba i BAZ a TAZ.

Výše uvedeným chci naznačit, že světový trh už aktuálně s Tatrou, jako významným hráčem, nepočítal. Velcí silní výrobci využili a využívají své ekonomické síly, aby posouvali trh směrem, který je pro ně výhodný a naopak vytvářeli překážky a bariéry vstupu pro ty slabší, nebo pro nové uchazeče o nějaký podíl z tržního koláče. Tito lídři chtějí „uvývojovat“ ostatní, tedy jakýmsi způsobem je uzbrojit pomocí technického pokroku či nástrojů souvisejících s výhodami ekonomiky rozsahu. Tudíž generická strategie nízkých nákladů pro Tatru nepřipadala v úvahu. Další variantou byla strategie následovníků (market follower), kterou používají aktuálně například čínské firmy v oboru, díky které je možné do jisté míry snížit náklady na vývoj a možná i marketing. Nicméně v segmentu, kde se Tatra svými výrobky etabluje, by to pro Tatru znamenalo zcela zásadní změny s velkým rizikem, že se úspěch nedostaví. Další možnou strategií je strategie alianční. I ta byla zvažována a do jisté míry je zahrnuta do konceptu. Nicméně vybrána a schválena byla strategie tržního výklenkáře – tedy specialisty, který se zaměřuje na různé mezery na trhu, umí je dobře identifikovat a využít. V daném segmentu těžkých nákladních vozidel je takovýchto nik na trhu dost a dost – ve stavebnictví, těžařství, lesnictví, v záchranných složkách, armádě atd. Samozřejmě, že speciální požadavky uživatelů vyžadují speciální přístup výrobce, založený na znalostech, schopnostech a pružnosti – tedy pružnosti ve smyslu připravení odpovídajícího řešení, i v pružnosti co do organizace a lhůt výroby a co do doprovodných služeb. Pokud se docílí úspěchu, i prémie za něj v podobě ceny takovýchto výrobků může být pro menší výrobce zajímavá, a může z velké části či zcela eliminovat náskok těch velkých výrobců, vyplývající z jimi využívaných výhod ekonomiky z rozsahu.

Tím, jak velké skupiny výrobců expandují, jsou stále větší a komplexnější, roste zákonitě i jejich rigidita v řízení takovýchto celků. Tím na druhé straně klesá i jejich citlivost k individuálním přáním a potřebám tzv. okrajových zákazníků a uživatelů. A to je přesně mechanismus, který naopak otevírá ony zmíněné výklenky na trhu pro malé hbité štiky trhu.

Na druhou stranu Tatra nechce a nemůže být garážista, který dle požadavků každého zákazníka nějak narychlo „slepí“ automobil způsobem, kdy účel světí prostředky. Jsou známé příběhy mnoha firem, které si tímto způsobem pod sebou podřízly větev. I v segmentu užitkových vozidel se vyskytl příběh dříve velmi úspěšné a obdivované firmy Neoplan, která díky přehnané individualizaci a s tím spojenými neustálými drahými technickými řešeními bez dostatečné podpory v oblasti servisu skončila prakticky v bankrotu (resp. její zbytek byl před pár lety převzat firmou MAN, kde do jisté míry ve srovnání s obdobím před ca 20 – 25 lety živořila a až teprve v poslední době je její značka použita k dalším perspektivním projektům). Na základě výše uvedených úvah jsem dospěl k přesvědčení, že ale přece jen existuje řešení daného problému. Tím je unifikace komponentů a jejich variabilní použití v různých podobách tak, aby plnily individuální přání zákazníků. Koncept podvozku Tatry je k tomuto obzvláště vhodný. Zejména v posledních dvou dekádách byla Tatra velmi kreativní a chrlila jeden prototyp za druhým, bohužel bez dostatečné unifikace, a proto přede dvěma lety měla (při prodeji přes 500 vozů ročně) téměř 200 tzv. živých (technicky i co do náhradních dílů, servisu a obchodní dokumentace) variant, často velmi podobných, ale nekompatibilních a neunifikovaných v ca 800 různých kombinacích. Lze to přirovnat ke stavebnici LEGO – z ní lze postavit velké množství různých věcí, ale pokud máte v krabici kostičky, které se od sebe navzájem liší a nejdou kombinovat, i když na první pohled vypadají podobně (ale mají například jinou rozteč spojovacích „čudlíků“, jinou jejich výšku, průměr apod.), tak vás to nutí kupovat (nebo vyrábět) další a další potřebné kostičky, byť v minimálním množství, čímž rostou neúměrně náklady. Proto jsme nastavili směr tvrdé unifikace – tedy postupně přejít na jeden typ kostiček, které lze mezi sebou kombinovat v pokud možno co nejvíce variantách. Má to dopad nejen na oblast nákupu a nákupní ceny, ale i na oblast vnitřní logistiky, technologie, ale i na poprodejní služby a řízení dodávek náhradních dílů.

Na závěr bych tedy nově nastavenou strategii Tatry shrnul do několika slov: tržní výklenkář, který umí pružně uspokojit co nejširší portfolio speciálních zákaznických požadavků díky chytrému využití vysoce unifikovaných a vyzkoušených stavebních prvků, to vše doplněno o odpovídající pružně fungující servisní služby.

Strategie byla zavedena, ale její výstupy se budou objevovat postupně, je to běh na delší trať. Nicméně již výsledky prvního a druhého roku restrukturalizace ukazují, že nebyla zvolena zřejmě špatně. Zákazníci ji kvitují a nakonec i ekonomické výsledky ukazují, že dynamika růstu tržeb za prodaná vozidla je znatelně vyšší, než samotný růst počtu prodaných vozidel, a to i při stabilních nominálních cenách. To znamená, že v průměru je každé vozidlo složitější, má bohatší specializovanou výbavu, a tím je i dražší.

8. Obchod sa rozbieha, sadajú si aj nové procesy, ktoré ste nastavili, ľudia su aktívnejší, investovali ste do nových technológii a pri našich projektoch v rámci programu štíhleho vývoja som videl veľký potenciál v unifikácii nakupovaných materiálov a komponentov, modularizácii a znižovania nákladov v konštrukcii, technológii, nákupe aj výrobe. Zdá sa mi, že problémom začínajú byť pracovníci, pretože vo Vašom regióne je množstvo zahraničných firiem, s ktorými o kvalitných ľudí súperíte. Čo robíte pre prilákanie talentov a osobností do Vašej firmy?

Máte pravdu, peníze se dají za jistých podmínek sehnat, budovy postavit, stroje nakoupit, ale vše se odvíjí od schopných lidí. Tatra je výrobce automobilů, tedy je zřejmé, že většinové kompetence zaměstnanců se budou odvíjet od technických oborů. A v tom je ta potíž. Odborníci, kteří měli kvalitní technické vzdělání z doby, kdy náš vzdělávací systém ještě fungoval relativně dobře (co do odborného vzdělávání), postupně stárnou a odcházejí a nové obráběče, nástrojaře, mechaniky, technology, plánovače a konstruktéry si díky nedostatku lidí na trhu práce začínají firmy mezi sebou přetahovat. Nedávno jsem na konferenci německého automobilového průmyslu poslouchal vrcholové manažery z Daimleru, MANu, firmy Koegel a dalších, kteří vykládali, jak pracně nyní musí znovu budovat klasický německý vzdělávací systém v oblasti technických a přírodních oborů, který si nechali pseudomodernistickými zásahy během posledních dvou dekád do jisté míry rozbít. Kolik je to stojí úsilí, aby znovu přitáhli mladé lidi k technice, která s sebou nese náročnost matematiky a souvisejících disciplín, nutnost kázně a řádu (mj. s ohledem na kvalitu procesů i výrobků) a potřebu se věnovat osobnímu rozvoji dlouhodoběji a konzistentně. Radili nám, ať i u nás začneme brzdit některé nedobré trendy ve vzdělávání včas, abychom neopakovali jejich chyby. Obávám se, že už je u nás v tomto ohledu dost pozdě, naopak při kontaktu s ruskými kolegy slýchávám, že oni by rádi udrželi vysokou laťku jejich technického vzdělání, ale bojí se právě zmíněných obecných trendů, které se mezi mládeží šíří celosvětově, a které mladé lidi od studia náročných oborů odrazují, resp. jim nabízí jiné lákavé alternativy, jejichž společným rysem je jakási volnost, lehkost, vznášení se jen po povrchu, přeskakování z jednoho na druhé podle nálady a chuti, bez nutnosti tvrdě pracovat (i na sobě), bez nutnosti občasného sebezapření a přirozených konfliktů při prosazování vlastních názorů a nápadů, ale nevědí, jak toho docílit.

9. Ako vidíte budúcnosť trhu v segmentoch, v ktorých pôsobí Tatra? Čo sú hlavné výzvy, ktoré stoja pred Vami?

To je otázka hodna křišťálové koule. Nicméně logicky na zeměkouli ubývá míst, kam nevede žádná zpevněná cesta. Tedy míst, která vyžadují výhradně terénní auta. Současně se v automobilovém sektoru postupně přesouvá těžiště tvorby marže od výroby směrem k vývoji/inovacím a směrem ke službám a servisu. Je třeba s tím uvažovat pro přípravu další, již dlouhodobější strategie rozvoje Tatry.

Těmito úvahami a připravenými podklady v podstatě končí etapa krizového řízení a restrukturalizace firmy, a předáním těchto podkladů také končí i moje role krizového interim manažera. Pacient je tudíž „propuštěn“ do domácího léčení a lékaři nezbývá, než mu popřát další zdárné uzdravování. Samozřejmě v takovém případě, kdy si lékař vybuduje k pacientovi tak silné osobní pouto, jako v podobném případě, ještě před odchodem pacienta z jeho ordinace symbolicky zvedá varovný prst a nabádá pacienta, aby nepolevil v rehabilitaci, dodržoval stanovenou zdravou životosprávu a vyvaroval se rizikových činností, které si dle názoru lékaře ve svém stavu ještě nemůže dovolit. Zda a jak to pacient bude dodržovat, je už na něm. Žádný lékař si v takové situaci nepřeje, aby se mu do ordinace pacient vrátil s recidivou jím léčené a vyléčené nemoci

10. Nedávno bol u vás starší člen manažmentu veľkého výrobcu nákladných automobilov, ktorý hovoril, že na rozdiel od ich firmy vidí, že v Tatre znovu ľuďom žiaria oči. Čo Vás najviac teší na tom, čo ste vo firme Tatra dosiahli?

Nejvíce si cením toho, že Tatra jako značka vozidel i jako firma přežila, že se jí podařilo zachránit a nastartovat do dalšího života. Řádově 900 lidí, s dceřinými firmami až 1500, má práci s perspektivou jejího udržení. Přidejme dalších ca 500 přepočtených pracovních míst jen v ČR a na Slovensku, které se týkají přímých kooperantů a lokálních dodavatelů a to vše vynásobme koeficientem zhruba kolem 3 členů jejich rodin – tedy tolika lidem bychom mohli říci, že Tatra zabezpečuje obživu. Po prvním roce zaplatila Tatra již kolem 80 milionů korun na dani z příjmu, k tomu daně nepřímé, DPH, sociální odvody. Takže i stát si přišel na své, namísto toho, aby řešil sociální problémy v případě, kdy by firma skončila v insolvenci a v konkurzu. Vedení města je také spokojené a nedávno nám přišel starosta poděkovat, že pozitivní zviditelnění Tatry přináší prospěch a zviditelnění i městu Kopřivnice jako takovému. Banky jsou snad rovněž uspokojené, podobně i dodavatelé, dealeři. Věřím, že záchranou Tatry jsme udělali radost i zákazníkům a uživatelům, ale také silné komunitě fanoušků a příznivců značky. No a pro akcionáře znamená výsledek dvouletého krizového řízení a záchrany Tatry několikanásobné zhodnocení jejich investice. Nicméně jak říká moje manželka, pokud si to pro sebe nepochválíš sám, nikdo si toho po čase už ani nevšimne. To je prostě úděl krizových manažerů.